Eclairage

L’ubérisation du conseil est-elle en marche ?

Le conseil est présenté, par les promoteurs de la directive distribution, comme le moyen d’ajuster les solutions d’assurance aux besoins réels de clients. Dans le même temps, diverses initiatives tendent à faire reconnaitre les robots comme des acteurs de plein exercice de cette fonction essentielle. Attention, il existe un risque d’appauvrissement de la réalité du conseil au moment même où celui-ci est revalorisé.

A Londres comme à Bruxelles, le conseil est prôné comme un garant de la protection des consommateurs. Un devoir renforcé par une dimension d’autonomie qui le détache de la commercialisation du produit et le rend autonome. Une fonction qui est consommatrice de temps, de compétences et donc couteuse. De fait, les prescriptions réglementaires qui seront effectives dans moins de deux ans sont précises et formelles. Elles ont donc un coût que d’aucuns imaginent de minimiser en recourant à des traitements automatisés. En Grande-Bretagne le débat est ouvert. Un rapport récent établi à la demande conjointe du régulateur (la FCA) et du Trésor britannique prône le développement des robots-advisors. Ces conseillers en gestion de patrimoine automatisés ont l’ambition d’assurer la gestion de portefeuilles en ligne avec une faible intervention humaine. A Bruxelles, les services de Jonathan Hill, commissaire européen aux services financiers, semblent imaginer que ces modes de traitements puissent être les leviers du conseil de demain en assurance vie comme non-vie.

Certes, les capacités de ces logiciels sont remarquables. Elles peuvent traiter des masses d’opérations, et leurs algorithmes sont prompts à en déduire des propositions ajustées et en tous points séduisantes. Toutefois, trois questions se posent. Sommes-nous au cœur de la dynamique du conseil qui suppose une écoute attentive et un ajustement fin pour bien identifier les réalités du client ? Y-a-t-il une perspective de rationalisation des coûts de nature à créer un réel différentiel en faveur des robots ? In fine reste la question de la relation avec le client qu’il faut intéresser, convaincre et accompagner dans le temps.

L’utilisation des robots suppose des logiciels particulièrement sophistiqués, capables d’évaluer les besoins réels des clients et leur tolérance au risque. Il leur faut aussi une grande capacité d’adaptation à des évolutions qui peuvent être rapides, celles du client comme celles de l’environnement. Qui en garantira la pertinence et comment sera-t-elle évaluée ? D’autant que l’utilisation de ces systèmes automatisés génère des biais. Les réponses sont appréciées très différemment selon qu’elles sont fournies à un interlocuteur humain ou à travers un questionnaire. Sur ce plan, un conseiller averti obtient des informations plus proches de la réalité avec une plus grande fiabilité. Il existe une autre dimension sur laquelle l’inter-relation humaine reste bien supérieure. Il s’agit de la connaissance des projets des clients pouvant déterminer l’accompagnement nécessaire en termes de planification des risques, comme d’épargne. Le conseil en ces matières est un art autant qu’une science. L’enjeu est de ne pas en appauvrir le contenu et donc la portée. A l’évidence, les robots peuvent être d’efficaces assistants, pour l’instant ils n’ont pas la maturité nécessaire pour dépasser le maitre ! Il est difficile de modéliser des procédures vivantes, des négociations sans cesse évolutives.

La génération des robots peut-elle être disruptive en termes de performance des coûts ? Là encore la démonstration n’est pas rapportée. Cet axiome suppose une industrialisation qui est loin, bien loin d’être démontrée. Les frais d’acquisition des contrats restent dans des fourchettes de coûts assez étroites. Enfin, il ne faut pas oublier qu’un client n’est pas une chose, il faut le conquérir et surtout le conserver. Cette dimension commerciale, cruciale, est de plus en plus présente dans les stratégies des acteurs. La menace d’Ubérisation reste pour autant présente en l’absence d’une définition claire du conseil. Elle invite également ceux qui font du conseil le cœur de leur activité et un atout différenciant, à faire progresser le contenu et la qualité de celui qu’ils rendent.

Henri DEBRUYNE
Président du MEDI

Le commissionnement en question !

La question du commissionnement n’est pas tranchée !

Le mode de rémunération des « distributeurs de produits d’assurance et d’épargne » a été au cœur des débats préparatoires à l’adoption des directives MIFID 2 et IDD. Les préoccupations des législateurs se sont focalisées autour des questions liées aux conflits d’intérêts. Ils considérèrent que le mode de rémunération est de nature à en altérer le respect. L’idée de l’interdiction pure et simple du commissionnement a donc prospéré, soutenue initialement par la commission européenne ainsi que par certains parlementaires. Les socialistes et les verts allemands ainsi que, dans une moindre mesure, les travaillistes anglais ont été très en pointe sur ce thème.

Les représentants des consommateurs se sont montrés également hostiles aux commissions. Ils ont développé deux arguments. Le premier met en avant l’opacité de ce système de rémunération, considérant qu’il n’est pas connu des clients. Secondement, il était dangereusement incitatif dans la mesure où il pouvait privilégier des offres plus en adéquation avec les intérêts du vendeur qu’avec ceux des clients. L´exemple de telles pratiques fut dénoncé en 2004 par l´Avocat Général Spitzer de l’état de New-York. Il s’est soldé par des amendes s´élevant à plusieurs millions de $ aux trois plus grands groupes internationaux de courtiers d´assurance et par un préjudice d’image sévère.

Ce débat au sein des institutions européennes s’est déroulé sur fond d’une lente évolution en Europe du système de rémunération des intermédiaires en assurances et, plus largement, des distributeurs. En effet, depuis le 1er janvier 2013 en Grande-Bretagne, comme aux Pays-Bas, la rémunération proportionnelle (la commission) des intermédiaires indépendants en assurance-vie et produits d’investissements financiers est interdite. Depuis 2004, c’était déjà le cas pour toutes les branches dans les pays scandinaves. Ainsi, les intermédiaires sont tenus de négocier leurs rémunérations, sous forme d’honoraires, directement avec leurs clients. Il est à noter que dans ces pays le législateur permet les commissions dans des branches ouvertes à la concurrence internationale, par exemple en Norvège en matière d´assurance transport et d’énergie.

Le procès du commissionnement était instruit. Les représentants des professionnels se sont employés à le défendre et à prévenir une trop brutale transparence. Les premières confrontations se sont déroulées à l’occasion de MIFID 2. Il est apparu que la commission payée par l’assureur était de facto devenue, assez logiquement, antinomique avec l’indépendance. En d’autres termes, la question posée est de savoir au service de qui est l’intermédiaire. D’autre part, la transparence s’est imposée sur l’ensemble des frais y compris ceux d’intermédiation.

Des dispositions que nous retrouvons, bien qu’atténuées, dans IDD. En effet, pour les PIA*, le fait pour un distributeur de percevoir des commissions ne s’oppose plus au fait qu’il soit indépendant. Mais il doit justifier que ce commissionnement ne dégrade pas la qualité et l’objectivité de sa prestation. La transparence des coûts, y compris d’intermédiation, est là encore totale. En assurance non vie, la divulgation de la nature et de l’origine de la rémunération ont été seules retenues.
Les textes européens sont le fruit d’une longue recherche de consensus. C’est ici le cas. Manifestement, certains acteurs ont réussi à mieux faire entendre leurs arguments. Ce qui explique cette différence de traitement entre MIFID et IDD. Si pour les directives, les choses sont claires, rien ne dit que lors du prochain réexamen de ces dispositions, prévu pour 2021, la rémunération ne revienne pas au centre des débats.

La question reste, en partie, ouverte dans la transposition d’IDD. Si les directives imposent des règles a minima, rien n’interdit que les Etats ne décrètent des conditions plus contraignantes. D’ores et déjà, les pays qui ont des dispositions plus contraignantes (pays scandinaves, Grande Bretagne, Pays Bas) ont indiqué qu’ils n’abaisseraient pas leurs obligations. En Allemagne, le débat fait rage. En effet, les organisations de consommateurs et les verts militent pour l’interdiction pure et simple des commissions. Le ministre de la justice vient de leur apporter son soutien en prônant, à titre personnel, la disparition de ce système de rémunération. D’autre part, le fait que l´ancien Président de l´association nationale des consommateurs soit actuellement le Secrétaire d´Etat à la consommation risque d´influencer lourdement ce débat.

Les adversaires du commissionnement n’ont donc pas désarmé. Or, ce système ne manque pas d’atouts, au moins pour les risques de masse, et son remplacement brutal par des honoraires risque de déstabiliser les marchés sans qu’il soit démontré que cela se traduise par un avantage net pour les clients. Nous avons un recul suffisant pour affirmer qu’une telle mesure bousculerait durablement les équilibres économiques de la distribution d’assurance. Quoi qu’il en soit, ceux qui tiennent à voir perdurer le commissionnement ont intérêt à anticiper et à démontrer, de manière objective sinon scientifique, les bénéfices intrinsèques qu’il offre aux consommateurs et à la stabilité des marchés. Enfin, pour éviter les a priori et les débats quasi idéologiques, il parait utile de cerner la question centrale qui est celle de la neutralité du système face aux intérêts des clients.

Henri DEBRUYNE
Président du MEDI

PIA : Produits d’Investissement fondés sur l’Assurance

Le grand chambardement !

Sept sièges de grands patrons de l’assurance et de la réassurance mondiales auront changé de titulaire en deux ans ! Une vague qui annonce une phase d’accélération des transformations.

En 24 mois (mai 2015 à avril 2017), la direction générale de sept groupes, parmi les plus grands acteurs d’assurances et de réassurance mondiaux, aura changé de titulaire. Une conjonction rare par son ampleur et qui se double d’un mouvement générationnel : cinq d’entre eux sont encore des quadras ! Un hasard certes, mais qui nous dit combien notre environnement est en pleine transformation.

Une nouvelle phase s’amorce donc. Elle révèle, en premier lieu, combien ces groupes mondiaux se distancient de leurs origines. La nationalité de leur dirigeant n’est plus absolument calée sur celle de l’origine des groupes qu’ils vont diriger. La mondialisation est là, perceptible et souligne que les enjeux se jouent sur des théâtres d’une autre dimension.Les pays auxquels ils sont encore identifiés, qui les ont vu naître et se développer, sont devenus trop étroits et subissent une croissance durablement faible. Ils vont de ce fait chercher leur aliment ailleurs. Ce qui dilue le poids et donc l’influence de leur origine. En conséquence, Les relations sont à réécrire entre ceux qui vivent dans et pour un périmètre local et les groupes dont la mondialisation est l’horizon. Car à l’évidence, les champs de vision, la perception et la hiérarchie des problèmes ne sont plus les mêmes. L’adhésion à un projet global suffisamment partagé pour être fédérateur ne coule plus de source même à l’heure ou la marque impose sa référence. L’un des tout premiers challenges de ces nouveaux managers est de proposer un projet qui réponde à cette nouvelle situation.

encart eclairage 73Ces dirigeants sont évidemment choisis pour leurs qualités hors normes, mais surtout pour maintenir leurs paquebots sur les crêtes de la performance. Et là, leurs discours sont quasi interchangeables : développement soutenu, gestion des risques maîtrisée, performance et rentabilité se retrouvent avec quasiment la même hiérarchie dans leurs engagements. Ce n’est pas nouveau, mais ces antiennes prennent une acuité particulière. Ces nouveaux dirigeants, plus que leurs prédécesseurs, ont été élevés dans ce culte, au demeurant incontournable. Nous pouvons donc nous attendre à un profilage accentué des groupes, des actions et des principes de gestion. L’arrivée de ces patrons se prolongera inévitablement par un renouvellement des équipes et des organisations pour servir les objectifs assignés. Au premier rang s’imposent la compliance, le digital et la relation client.

La compliance dont nous voyons bien depuis l’affaire Volkswagen combien des pratiques non encadrées, sinon douteuses, peuvent mettre en péril la pérennité d’un groupe mondial aussi puissant que riche ! Elle devient une préoccupation centrale parce qu’elle touche aussi à la responsabilité directe des dirigeants. Si elle se présente comme un ensemble de procédures contraignantes, il ne faut pas oublier que le premier principe est celui du respect dû aux clients. Nous ne sommes plus dans le verbe, mais l’exemplarité et c’est au management de l’impulser, en commençant par celui qui est en haut de la pyramide.

Le digital dont on parle beaucoup plus qu’on ne l’intègre dans les entreprises devrait logiquement changer de dimension. Principalement parce qu’il constitue un puissant levier de changement des organisations, d’optimisation de la gestion y compris relationnelle avec les clients, mais aussi dans les déclinaisons comportementales et culturelles. Les compagnies d’assurance ne peuvent pas rester à l’écart du considérable mouvement de digitalisation de la société.

Reste un grand dossier sur lequel tout le monde est pudique : celui de la relation client. Parmi les enjeux, le plus prégnant car il engage l’appareil commercial, le dispositif relationnel avec les assurés et in fine le portefeuille d’activités. Or, la difficulté de la mutation, le temps prévisible pour la mener et son extrême sensibilité ont conduit à l’évitement quasi-total du sujet. Aujourd’hui, il n’est plus possible de reculer. Nous allons vers une réorganisation profonde des systèmes commerciaux et de leur interaction dans l’organisation des compagnies. En clair, dix ans de travail ce qui correspond bien avec l’horizon professionnel des nouveaux dirigeants !

Henri DEBRUYNE
Président du MEDI