Eclairage

Temps troublés et effets de mode ne permettent pas de bonnes décisions

L’air du temps n’aide pas à réfléchir posément. Plus les questions sont complexes et moins les raisonnements sont rationnels. Deux exemples : les rémunérations des distributeurs et la solvabilité des organismes d’assurance.

Y-a-t-il sujet plus sensible que celui des rémunérations en particulier pour ceux qui sont rémunérés au succès ? Pas seulement parce que tout ce qui touche in fine au pouvoir d’achat est hautement inflammable, mais surtout il existe un lien étroit entre les modalités de calcul des rémunérations et l’activité générée. Il s’agit très clairement d’une question de modèle économique et de comportement des acteurs. Brider les rémunérations sur certaines activités de manière inconsidérée se traduit systématiquement par un désintérêt des distributeurs pour les produits concernés. Cette règle de bon sens est régulièrement bafouée. Les Pouvoirs publics en France et ailleurs en Europe imposent ou veulent imposer des contraintes pour encadrer les rémunérations. Ceci sans se soucier des effets néfastes sur les marchés et donc pour les clients.

En effet, l’analyse des modèles économiques, la viabilité des situations et l’anticipation des impacts de ces mesures sont à peu près systématiquement éludés. Cela est aussi vrai des organismes d’assurance qui cherchent d’abord à maîtriser leurs charges et se préoccupent assez peu des incidences sur l’écosystème. Certes, diverses situations méritent d’être corrigées, des pratiques anormales éradiquées pour installer des modèles plus vertueux. Mais de grâce ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain. Il est paradoxal d’adopter une règlementation sur la distribution qui resserre fortement les obligations autour du conseil, de la prévention des conflits d’intérêts et de la loyauté due aux clients et de brider les moyens de le faire. Les distributeurs qui ne trouveront pas leur compte pour assumer ces responsabilités accrues et potentiellement chronophages vendront autre chose.

Les débats autour de la solvabilité pâtissent d’un même déficit d’analyse. Les Pouvoirs publics et les assureurs se sont inquiétés de l’impact des taux négatifs sur la solvabilité des organismes d’assurance. Dans l’urgence semble-t-il, le Gouvernement a pris la décision de permettre aux compagnies d’assurance de conforter leur solvabilité en y intégrant les réserves (provisions pour participations aux bénéfices - PPB) des contrats d’assurance vie dans le calcul de leurs capitaux propres. En l’occurrence, cette disposition n’est qu’une faculté. Elle ne pourra être mise en œuvre qu’en situation de grande difficulté et avec l’accord de l’ACPR. De deux choses l’une, ou bien cela produira un formidable coup de projecteur sur quelques situations déjà délicates avec un risque évident d’aggravation, à moins qu’une majorité d’acteurs ne sollicite et obtienne de pouvoir y recourir. Dans cette hypothèse un hold up généralisé aura été organisé au détriment des assurés et la vision de la marge de solvabilité sera moins objective.

Qu’il y ait sur ces deux questions de vraies interrogations est évident. Mais intervenir par à coup, sans vision globale et sans anticipation est dangereux. Plusieurs pays européens ont engagé des démarches similaires dans le passé sans trop se préoccuper des conséquences et parfois plus par idéologie que par réalisme. Les résultats montrent qu’ils auraient gagné à se montrer plus circonspects. L’air du temps et les phénomènes de mode sont les plus mauvais influenceurs que l’on puisse imaginer.

Henri DEBRUYNE

Trois informations dominent cette fin d’année : Les réseaux bancaires, les taux bas et la solvabilité.

Au terme de cette année, que faut-il retenir du foisonnement d’informations qui nous assaille ? Quelles sont celles qui soulignent des évolutions marquantes pour les temps qui viennent ?

C’est un parti pris, nous sommes bien d’accord. La lorgnette du MEDI relève trois données qui nous paraissent révélatrices. La première est la poussée des filiales de banque. En en assurance vie leur domination ne se dément pas. En assurance non-vie, exercice après exercice, leur emprise s’intensifie avec 20% de parts de marché principalement dans les risques de particuliers. Elles ne s’en contenteront pas et commencent à pointer leur nez dans les autres domaines qui seront de moins en moins la chasse gardée des tenants actuels. D’autant qu’en face, il n’émerge guère de stratégie organisée.

Le deuxième aspect, lourd de conséquences est la baisse des taux. Elle va peser sur l’activité et elle va vraisemblablement durer. Il faut donc s’en accommoder. Les assurances non-vie sont impactées et les assureurs ont déjà pris des mesures de corrections pour ne pas mettre en péril leurs résultats techniques. Les redressements tarifaires sont aussi nets qu’indispensables. En assurance vie, nous sommes entrés dans une configuration très différente. Elle invite à un débat sincère et transparent avec chaque client qui doit savoir que le contexte dans lequel il a souscrit a changé et qu’il est invité à s’adapter aux données nouvelles. La gestion de son information et les explications qui lui sont dues sont un nouvel enjeu. Les clients achètent de la sécurité, elle commence par la transparence.

Le troisième aspect, en partie dérivé du précédent concerne la marge de solvabilité. Celle-ci doit donner un reflet sincère de la solidité de l’assureur comprise comme sa capacité à assumer ses engagements. Les évènements récents liés aux défaillances d’assureurs agissant en LPS ont souligné combien il est important de s’adresser à un assureur solide. Il est d’ailleurs reproché à des courtiers de n’avoir pas procédé à des vérifications suffisantes avant de proposer ces assureurs à leurs clients. C’est dire si l’instrument de mesure qu’est la solvabilité prend une acuité particulière. Aussi, demain il faudra la rendre lisible sinon compréhensible pour dépasser le cercle des initiés. Devenue une norme, elle devra être garante d’une certaine orthodoxie pour que chacun l’interprète de la même manière. C’est pourquoi nous ne pouvons que regarder avec les plus expresses réserves le projet gouvernemental d’offrir aux assureurs la faculté d’intégrer les PPB dans le calcul des fonds propres. Pour toutes les raisons que nous avons déjà écrites (humeur du 5 décembre 2019), mais aussi pour ne pas créer un biais concurrentiel entre les acteurs d’un même marché, certains intégrant les PPB d’autres non, par exemple, à l’heure précisément où la lisibilité des garanties est un sujet de préoccupation. Les questions liées à la solvabilité des assureurs vont se durcir. Ce ratio devient un indicateur important pour les assurés, même s’ils ne le savent pas trop, mais surtout pour les intermédiaires.

A l’année prochaine !

Henri DEBRUYNE

La question du modèle économique de la distribution de l’assurance

Les exigences des clients et la pression réglementaire modifient les pratiques commerciales et le formalisme qui s’y attache. Le temps nécessaire pour gérer la relation avec les clients s’accroit et modifie le modèle économique de la distribution de l’assurance.

Inexorablement le temps commercial utile, celui qui est consacré à la relation avec les clients, va imposer son tempo. Il est dicté par l’ensemble des tâches qui sont désormais nécessaires pour conclure un contrat, accompagner le client dans la durée en respectant des procédures formelles. Il est également étiré par les exigences des clients dont la confiance n’est plus donnée a priori et qu’il faut installer et cultiver pour qu’elle s’ancre.

Ce qui est le quotidien de tous les commerciaux. Certains supportent ces contraintes comme une fatalité cherchant à en minimiser les effets avec le risque d’être en deçà de la norme. D’autres, plus intelligemment, ont compris qu’ils pouvaient en faire un levier pour améliorer leurs relations avec leurs clients, cultiver leur différence et renforcer leurs positions. Il ne fait aucun doute que ces derniers verront s’améliorer leurs performances, c’est déjà perceptible.

Quoi qu’il en soit, le temps commercial utile s’allonge de manière significative. De l’ordre de 50% pour un prospect pour lequel il faut dérouler une analyse de ses besoins et délivrer un conseil digne de ce nom. Pour les clients en portefeuille, l’accompagnement réel peut être évalué à 30% du temps initial. La révision d’une analyse des besoins est certes plus rapide, mais consomme du temps, sans compter celui de l’adaptation éventuelle à travers avenants ou nouveaux produits. Le coût d’acquisition des contrats/clients et celui de leur conservation va augmenter. L’enjeu est donc de le rentabiliser.

En effet, les marges de progrès – un euphémisme – sont importantes. Il faut les traduire en termes concrets c’est-à-dire en taux d’équipement (multi équipement) des clients, d’allongement de leur fidélité. Ce qui se concrétisera in fine en performance. Les travaux du MEDI soulignent combien cette voie vertueuse est payante. Mais elle suppose un changement profond de la chaîne de distribution en commençant par la perception que l’on en a et par le comportement de ses différents acteurs. Trois questions suivent : quels objectifs sont assignés à la distribution, qu’est-ce qui est rémunéré et comment l’évaluer. Car les impacts financiers vont être très vite sensibles.

Le modèle économique des systèmes de distribution est donc directement concerné. Les coûts d’acquisition et de conservation des clients vont croître et devront vraisemblablement se soumettre à une transparence de plus en plus sourcilleuse. La valeur ajoutée perçue par les clients glisse progressivement de la nécessité vers l’exigence. Qui est prêt à en relever le défi ? Pas grand monde assurément. Or, cela va vite devenir vital.

Henri DEBRUYNE