Eclairage

L’assurance face aux défis de la complexité et à l’incertitude

L’horizon qui se dessine devant nous est à la fois complexe et incertain. Complexe comme le monde qui nous entoure ; incertain parce que nous ne le préparons pas. Or l’incertitude est notre réalité, et pour les assureurs leur fonds de commerce.

La complexité du monde qui nous entoure fait qu’aucune solution ne peut être simple. Les évolutions de consommations, les aspirations des clients, l’irruption du digital modulent les marchés. La concurrence impose sa loi. Ceux qui s’en éloignent, déclinent. Les MSI voient leurs parts de marché se tasser à la mesure de leur redressement tarifaire, rendu nécessaire par la préservation de leurs équilibres techniques. Les Intermédiaires résistent et, bonne nouvelle, les agents généraux regagnent un peu de terrain. Les gagnantes sont les filiales de banque, plus présentes, sinon plus agressives commercialement. Elles dominent la distribution d’assurance vie et, bon an, mal an, grignotent des parts de marché en assurance non-vie. Il faut dire que, pour les réseaux bancaires, l’apport de l’assurance est vital, et la résistance des tenants des marchés n’est pas très vigoureuse.

Ces données sont maintenant bien installées. Enfin, jusqu’à la prochaine offensive de nouveaux acteurs qui ne manqueront pas de s’emparer des demandes non satisfaites. Car les acteurs sur le terrain le sentent bien, les situations sont mouvantes, difficiles à cerner. Certes, les clients ont toujours été plus ou moins instables, mais désormais nous sommes au-delà de simples mouvements d’humeurs. Les niveaux d’exigences croissent, les attentes sont portées par des comportements nouveaux auxquels les assureurs ont du mal à répondre. Leurs organisations sont lentes, lourdes et ils ne sont guère aidés par des réglementations ou plus exactement une mise en œuvre étouffante.

Cette attitude « nez sur le guidon » est préoccupante. Elle ne favorise pas l’anticipation. Nous restons largement dans le verbe. Les analyses descriptives ne sont pas absentes, mais les réalisations restent embryonnaires, et la vision partagée inexistante. Les banques, sous la pression des Fintech, font l’amère expérience d’une rupture qu’elles n’avaient pas anticipée. Les assureurs n’en sont pas à l’abri. Arrêtons de croire, également, que l’analyse et l’anticipation sont de la responsabilité exclusive des dirigeants. Tous ceux qui agissent dans le concert professionnel sont concernés.

Comment être agile, réactif, à l’écoute des clients et innovant lorsque l’évolution réglementaire est déclinée d’une manière aussi tatillonne et nous éloigne de l’analyse pondérée et du bon sens ? Comment gérer les exigences de profitabilité, aussi légitimes soient-elles, sans tomber dans la course à la performance la plus réductrice qu’il soit pour le service aux clients ? Comment intégrer la révolution numérique, sa vague d’opportunités et son lot de contraintes ? De fait, l’incertitude est à la mesure de notre faible lecture de l’avenir même le plus immédiat et à notre propension à rechercher des certitudes. Nous avons tous intérêt à admettre que l’incertitude est inhérente à notre fonctionnement. Nous devons apprendre à travailler avec elle et faire une place, la plus large possible, à la modestie et au pragmatisme. Personne ne sait ce qui fonctionnera demain. Essayons, faisons des expériences et surtout évitons d’en faire des leçons !

Sur ce plan, revenir aux réalités de terrain et à ce qu’attendent les clients sera salutaire. Réinstaurer l’écoute pour éviter de construire des offres, comme des normes, déconnectées des réalités et inefficaces.

Ceci est aussi vrai pour les législateurs, les fonctionnaires chargés de mettre en œuvre que pour les acteurs de l’assurance.

Henri DEBRUYNE

L’enjeu de la révolution de la fonction commerciale est celui de son autonomie !

L’activité commerciale est essentielle aux entreprises. Une évidence qui est souvent vécue comme un mal nécessaire et pourtant sans les commerciaux pas de clients et donc pas de chiffre d’affaires. Une activité, aussi indispensable que sensible, qui est à la veille d’une révolution sans précédent.

L’enjeu de la révolution de la fonction commerciale est celle de son autonomie. Tout y porte : la qualité de la relation avec les clients, le conseil personnalisé, la meilleure adéquation de la réponse aux besoins réels, etc. Pour cela, chaque commercial doit bénéficier d’une réelle capacité d’action. Mais cette perspective partage les opinions. Il y a les tenants d’une fonction commerciale faite pour vendre les produits, qui lui sont confiés, avec une latitude aussi réduite que possible. Vision restrictive, mais confortablement rassurante car elle justifie l’encadrement des procédures, leur normalisation et, espèrent-ils, une meilleure maitrise des risques. Et puis, ceux qui considèrent que l’autonomie est facteur d’adaptation, qu’elle sollicite l’ingéniosité, qu’elle permet de coller au plus près de la réalité des clients et in fine de mieux les servir, mais elle est plus risquée et plus complexe à manager. C’est pourtant vers là que la société de demain nous entraine. C’est aussi là que les commerciaux s’épanouissent, tout au moins les plus performants d’entre eux.

Au cœur des entreprises, les commerciaux par leurs actions quotidiennes assument la recherche des clients et leur fidélisation. C’est une fonction difficile, qui requiert des qualités humaines particulières pour écouter les clients, décrypter leurs attentes, développer de la conviction et une opiniâtreté sans pareille pour relever sans cesse le challenge de la compétition. Dans l’assurance, à ces qualités de fond, il faut ajouter des compétences techniques affutées. En effet, la qualité de l’action des commerciaux influe sur les résultats techniques tout autant qu’elle est indispensable à la délivrance d’un conseil digne de ce nom. Les commerciaux sont des profils rares, ils demandent des modes d’animation et de motivation adaptés. Aussi ont-ils besoin d’évoluer dans un dispositif souple, motivant et responsabilisant. Tout ceci est connu, à défaut d’être reconnu et géré avec la pertinence requise.

Deux évolutions majeures se profilent. Elles sont, pour l’une, en train de changer profondément et durablement le contexte de l’activité de chaque commercial et, pour l’autre, d’en modifier les pratiques. Il s’agit pour la première de la révolution numérique qui, outre le fait qu’elle produit de nouveaux concurrents, rompt le lien exclusif qui unit le commercial à son client. Désormais, ce dernier peut jouer sur une palette de relations dont le commercial est une composante, certes centrale, mais qui n’est plus unique. Nous sommes encore très loin d’avoir pris la mesure de ce changement dans l’organisation des entreprises, comme dans le fonctionnement des réseaux commerciaux et dans la dimension relationnelle avec chaque client. Ce que l’on appelle désormais l’expérience client. La seconde évolution est celle de la réglementation qui va, à très court terme maintenant, modifier les pratiques commerciales. Le devoir de conseil, la gestion des conflits d’intérêts, la gouvernance des produits et une nouvelle approche des compétences ne sont pas des concepts nouveaux, mais le législateur impose de respecter désormais un formalisme et des modalités d’application qui eux sont nouveaux.

Cette nouvelle réglementation, certes perfectible, est très largement une réforme de bon sens. Observons combien elle est en écho avec les aspirations sociétales et dans le prolongement des évolutions jurisprudentielles. L’autonomie de la fonction commerciale n’en est pas l’un des avatars, mais l’une des conséquences des aspirations de la société des hommes.

Henri DEBRUYNE

Assurance vie : vers un resserrement des écarts de performances entre les compétiteurs ?

En 2014 les guichets financiers* absorbent 65% de la collecte d’assurance vie. Une situation installée depuis maintenant une dizaine d’années, mais qui devrait bouger. Les écarts de frais généraux entre les sociétés avec intermédiaires et les filiales de banques devraient se resserrer.

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La domination des filiales de banque est nette si nous nous référons aux données brutes d’activité. Dans la réalité, ces organismes d’assurance développent de plus en plus de relations avec des intermédiaires (Courtiers et/ou CGP). Il faut également souligner la progression de la vente directe qui, bien qu’encore marginale, commence à affirmer sa présence (voir encadré).

Quoi qu’il en soit, la puissance des réseaux bancaires ne faiblit pas. Elle est en grande partie le fruit de leur dynamisme commercial et de leur proximité avec leurs clients. Leurs concurrents, principalement les intermédiaires et les réseaux spécialisés, ont développé des stratégies de développement plus spécialisées, fondées sur des expertises pointues et qui leur permettent de faire mieux que résister aux rouleaux compresseurs des banques. De ce point de vue, la réussite des CGP est une bonne démonstration de la vitalité des marchés et de leur capacité à s’ouvrir à des formes très variées de sollicitation.

Les différences de performance existent certes, mais ne permettent pas de mettre en évidence un avantage compétitif majeur. Ainsi les meilleurs rendements sont plutôt servis par les assureurs, et ce en dépit d’un taux de frais généraux sensiblement plus élevé que celui des filiales de banque. En effet celles-ci affichent un ratio de frais nettement plus faible, sauf pour certaines activités en assurance collective où leur taux atteint un niveau très élevé (51% pour les garanties décès, soit quasiment le double de celui affiché par les SAI). Les écarts restent également importants en assurance individuelle (13.94% pour les SAI contre 6.51% pour les guichets). Ils se situent, pour l’essentiel, dans les couts d’acquisition qui portent la charge de la commercialisation des produits. Les réseaux traditionnels commercialisent des produits plus complexes, qui nécessitent un investissement commercial plus important.

Une situation qui ne perturbe pas les acteurs qui, globalement, tirent leur épingle du jeu, portés par une collecte qui reste et devrait rester dynamique. Toutefois, quelques nuages s’accumulent. En premier lieu, le niveau historiquement bas des taux d’intérêt est un handicap pour tous les acteurs. Un contexte auquel le résultat du référendum sur le Brexit ajoute une dimension d’incertitude. Ensuite, l’augmentation des contraintes réglementaires - pour la bonne cause puisqu’elles visent à protéger les consommateurs - accroit les normes et les procédures de conformité, complexifie les pratiques commerciales et, in fine, va peser sur les coûts de gestion. De ce fait, les frais généraux pourraient croître mécaniquement. Mais nous anticipons un resserrement des écarts entre les acteurs. Plus précisément, nous pensons que les frais des guichets vont progresser plus vite que ceux des réseaux traditionnels, dans la mesure où la révision de leurs pratiques commerciales devrait être plus importantes.

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*Les guichets financiers regroupent les compagnies d’assurance filiales de banque et la Cnp dont la Poste est un important distributeur.

 

 Henri DEBRUYNE
Président du MEDI