Eclairage

Et si nous parlions d’avenir ?

Les activités d’assurance et d’épargne vont vivre une mutation sans précédent. La réglementation, le digital et l’évolution des modes de consommation se conjuguent pour contester les systèmes de distribution actuels.

Trois mouvements convergent pour remettre en question les pratiques, les modes de fonctionnement et les modèles économiques des systèmes de distribution. Tous les trois sont inéluctables et ont déjà commencé à faire sentir leurs effets. Seules l’amplitude et la rapidité des évolutions des modes de consommation ainsi que la diffusion du digital, sont difficiles à apprécier. Par contre, l’évolution réglementaire est actée, son agenda est connu et il n’est pas compliqué d’en appréhender les implications.

Au-delà des incertitudes, nous sommes face à une occasion rare de repenser et peut-être de réinventer les métiers de la distribution. En d’autres termes, de légitimer leurs valeurs ajoutées auprès des clients. C’est à la fois indispensable, voire vital, mais aussi exaltant. En effet, il est possible de se borner à une mise en conformité des processus sans autre ambition. Ou de prendre le parti de rechercher le lien entre ces obligations et les évolutions des attentes des clients, qui, quoique l’on dise, ne sont pas éloignées. L’histoire de l’assurance souligne combien l’arrivée des grands mouvements concurrentiels, les MSI dans les années 70, ou les réseaux bancaires vingt ans plus tard, a été grandement facilitée par la cécité des tenants du marché de l’époque. Ces derniers n’ont en effet pas vu - pas voulu voir - ou ont dénié l’importance des mouvements à l’œuvre. La suite nous la connaissons. Ces nouveaux compétiteurs ont pris les 2/3 de la collecte d’assurance vie et la moitié de l’assurance non-vie !

Aujourd’hui, le marché est confronté à l’un des mouvements les plus importants et des plus déstructurant pour les distributeurs comme pour les compagnies. Mais ces mouvements sont aussi une source rare d’opportunités et donc d’occasions de repositionner les offres et les prestations auprès des clients. Bref, de préparer l’avenir. Mais à l’évidence, ce n’est pas le cas. Les Pouvoirs publics et le régulateur sont affairés à produire de la réglementation, tandis que les acteurs, que ce soient les compagnies ou les distributeurs, oscillent entre un attentisme résigné et l’inquiétude de savoir concrètement comment gérer cette nouvelle phase réglementaire. Quant aux organisations professionnelles, elles sont devenues muettes !

Comment construire son avenir sur une telle absence de vision et sans un minimum de lecture partagée ? Bien sûr, la révolution digitale est convoquée, l’orientation client invoquée, mais pas à un niveau qui éclaire vraiment un mouvement d’anticipation et d’adaptation. Certes, de nombreux arguments militent pour l’attentisme, certains fondés, d’autres beaucoup moins ! Les actes délégués ne seront publiés que dans quelques mois, mais l’essentiel est connu. Les impacts du digital sont mesurés, et les attentes des clients cernées. Alors qu’est ce qui empêche de partager un diagnostic si ce n’est l’inconséquence et l’impéritie ou comment faire pour manquer les grands rendez-vous ?

Et pourtant ce qui est en cause est la manière de conseiller les clients, de servir leurs intérêts, de les accompagner pour les fidéliser. Comment seront effectuées les différentes tâches et par qui ? A quel endroit de la chaîne de distribution et sous quelles formes seront-elles rémunérées ? Ce n’est pas rien, juste la remise à plat des relations économiques entre les distributeurs, particulièrement les intermédiaires, les organismes d’assurance et les clients désormais invités à les connaitre !

Il ne faut pas être grand clerc pour imaginer le grand mouvement qui se profile et l’importance de s’y préparer. C’est pour cela que le silence qui entoure tout ceci est effrayant. A l’évidence, des analyses et des réflexions devraient être conduites par des commissions ad hoc pour évaluer les chemins possibles. Cela ne semble pas être le cas ou alors elles sont très confidentielles ! Une large information devrait irriguer le marché, elle est pour l’heure parcellaire et limitée. Cela n’incite pas à une réelle prise de conscience.


Henri DEBRUYNE
Président du MEDI

L’assurance sera-t-elle bousculée par les innovations de rupture !

Les modèles d’affaires sur lesquels les activités dominantes sont installées sont très fortement bousculés par l’innovation de rupture. Qu’en est-il de l’assurance ? Est-elle à la veille de connaître des bouleversements comparables à ceux que vivent la presse, l’industrie automobile ou la banque.

Le renouvellement plus ou moins rapide des modèles économiques ne date pas d’aujourd’hui. La machine à vapeur ou l’électricité ont permis à des activités nouvelles d’éclore en marginalisant les anciens métiers. L’innovation de rupture n’est donc pas un phénomène nouveau. Ce qui l’est, c’est la vitesse à laquelle il se propage, impose de nouvelles solutions et rend obsolète ce qui paraissait quasi inamovible. Il n’y a aucune raison pour que l’assurance reste à l’écart d’un mouvement qui est devenu global.

En réalité, ces phénomènes sont portés par deux éléments, un opportunisme de bon aloi et des technologies qui multiplient les possibles. L’opportunisme s’ingénie à satisfaire des besoins qui ne le sont pas ou mal. Il fait son lit des changements de consommation ; Il est prompt à capter les besoins nés de changements de comportements des consommateurs. Il colle aux usages qui relativisent la possession pour se concentrer sur ce qu’ils procurent. BlaBlacar, AirBnb ou Amazon, pour ne citer que ces nouvelles icônes, se sont accaparées, non pas des biens, mais des services. Ils prospèrent sur ces offrent qu’ils multiplient sans cesse.

Le phénomène est global parce qu’il s’est installé là où s’expriment les besoins. Les cadres réglementaires peuvent freiner leur essor, mais la demande client finit toujours par imposer ses exigences. La meilleure prévention, sinon la seule, est d’entrer soi-même dans une logique de disruption. C’est à dire d’accepter de s’adapter, d’adopter les nouvelles contraintes, de tout faire pour qu’un besoin client ne reste pas insatisfait. Ce n’est pas simple, mais les exemples d’AXA et de la MAIF montrent que d’accepter soi-même cette forme de révolution permanente permet de fermer la porte aux intrus et de sauvegarder ses intérêts !

Une acceptation qui n’a rien d’une simple posture comme l’indique d'Elise Bert Leduc, Brand & Partnership Director chez AXA* « BlaBlaCar nous a contraint à l’agilité, à la réactivité, à entrer dans des modèles inconnus, sans historique… ». Bref, à accepter de profondes et brutales remises en cause, mais n’est-ce pas le prix de l’adaptation qui évitera la relégation ? Plus crument : avons-nous le choix ? Evidemment pas, pour autant il est une dimension qui constitue pour les acteurs de la veille économie une richesse souvent méconnue et inexploitée. Il s’agit des savoir-faire acquis par l’expérience et la tradition. Ils sont très difficilement duplicables. Mais hélas, souvent faiblement cultivés et peu valorisés. Dramatiquement, ils ne sont pas toujours transmis !

Dans le tourbillon d’initiatives, d’affirmations péremptoires, il n’est pas inutile de réaffirmer une vérité qui, elle-aussi, n’est pas nouvelle. L’Innovation, les savoir-faire, la tradition et l’expérience constituent le cocktail de la pérennité sinon du succès.


Henri DEBRUYNE
Président du MEDI

*Lors du colloque organisé par l’Enass sur l’économie collaborative le 10 mai à la maison de l’assurance. Vidéo sur : newsassurancespro.com/medias/economie-partage-tournant-revolutionnaire-pour-les-assureurs/0169297355

L’ubérisation du conseil est-elle en marche ?

Le conseil est présenté, par les promoteurs de la directive distribution, comme le moyen d’ajuster les solutions d’assurance aux besoins réels de clients. Dans le même temps, diverses initiatives tendent à faire reconnaitre les robots comme des acteurs de plein exercice de cette fonction essentielle. Attention, il existe un risque d’appauvrissement de la réalité du conseil au moment même où celui-ci est revalorisé.

A Londres comme à Bruxelles, le conseil est prôné comme un garant de la protection des consommateurs. Un devoir renforcé par une dimension d’autonomie qui le détache de la commercialisation du produit et le rend autonome. Une fonction qui est consommatrice de temps, de compétences et donc couteuse. De fait, les prescriptions réglementaires qui seront effectives dans moins de deux ans sont précises et formelles. Elles ont donc un coût que d’aucuns imaginent de minimiser en recourant à des traitements automatisés. En Grande-Bretagne le débat est ouvert. Un rapport récent établi à la demande conjointe du régulateur (la FCA) et du Trésor britannique prône le développement des robots-advisors. Ces conseillers en gestion de patrimoine automatisés ont l’ambition d’assurer la gestion de portefeuilles en ligne avec une faible intervention humaine. A Bruxelles, les services de Jonathan Hill, commissaire européen aux services financiers, semblent imaginer que ces modes de traitements puissent être les leviers du conseil de demain en assurance vie comme non-vie.

Certes, les capacités de ces logiciels sont remarquables. Elles peuvent traiter des masses d’opérations, et leurs algorithmes sont prompts à en déduire des propositions ajustées et en tous points séduisantes. Toutefois, trois questions se posent. Sommes-nous au cœur de la dynamique du conseil qui suppose une écoute attentive et un ajustement fin pour bien identifier les réalités du client ? Y-a-t-il une perspective de rationalisation des coûts de nature à créer un réel différentiel en faveur des robots ? In fine reste la question de la relation avec le client qu’il faut intéresser, convaincre et accompagner dans le temps.

L’utilisation des robots suppose des logiciels particulièrement sophistiqués, capables d’évaluer les besoins réels des clients et leur tolérance au risque. Il leur faut aussi une grande capacité d’adaptation à des évolutions qui peuvent être rapides, celles du client comme celles de l’environnement. Qui en garantira la pertinence et comment sera-t-elle évaluée ? D’autant que l’utilisation de ces systèmes automatisés génère des biais. Les réponses sont appréciées très différemment selon qu’elles sont fournies à un interlocuteur humain ou à travers un questionnaire. Sur ce plan, un conseiller averti obtient des informations plus proches de la réalité avec une plus grande fiabilité. Il existe une autre dimension sur laquelle l’inter-relation humaine reste bien supérieure. Il s’agit de la connaissance des projets des clients pouvant déterminer l’accompagnement nécessaire en termes de planification des risques, comme d’épargne. Le conseil en ces matières est un art autant qu’une science. L’enjeu est de ne pas en appauvrir le contenu et donc la portée. A l’évidence, les robots peuvent être d’efficaces assistants, pour l’instant ils n’ont pas la maturité nécessaire pour dépasser le maitre ! Il est difficile de modéliser des procédures vivantes, des négociations sans cesse évolutives.

La génération des robots peut-elle être disruptive en termes de performance des coûts ? Là encore la démonstration n’est pas rapportée. Cet axiome suppose une industrialisation qui est loin, bien loin d’être démontrée. Les frais d’acquisition des contrats restent dans des fourchettes de coûts assez étroites. Enfin, il ne faut pas oublier qu’un client n’est pas une chose, il faut le conquérir et surtout le conserver. Cette dimension commerciale, cruciale, est de plus en plus présente dans les stratégies des acteurs. La menace d’Ubérisation reste pour autant présente en l’absence d’une définition claire du conseil. Elle invite également ceux qui font du conseil le cœur de leur activité et un atout différenciant, à faire progresser le contenu et la qualité de celui qu’ils rendent.

Henri DEBRUYNE
Président du MEDI