Eclairage

La transformation digitale : rupture et rebond !

Il est acquis que la transition numérique va accélérer les évolutions en cours au point que l’assurance, dans l’expression de ses métiers, va changer plus nettement dans les dix ans qui viennent qu’elle ne l’a fait depuis ses origines.

Encadr bleuNL89v2L’individualisation et la maîtrise des risques, l’importance croissante de la prévention, l’émergence de nouvelles et redoutables problématiques liées au vieillissement des populations, pour ne citer que les plus évidentes, sont en train de modifier les approches sur lesquelles les acteurs sont installés. De même, la chaine de valeur est contestée. Le digital modifie les équilibres entre la délivrance du conseil, l’accompagnement des clients, la commercialisation et la gestion. Des pans entiers des fonctions actuelles seront prises en charge par l’automatisation, d’autres seront optimisées tandis que certaines seront simplement supprimées. *

La transition numérique pose de redoutables questions stratégiques. La naissance de plateformes globales d’échanges suscite autant de craintes que d’espoirs, attisés par un battage médiatique sans précédent. Elles sont l’une des expressions de la nouvelle économie. Celle qui, fondée sur l’innovation, propose l’économie du partage en libéralisant les échanges des obstacles transactionnels (dissymétrie de l’information, distances géographiques, coûts, etc.). L’ampleur et la rapidité avec lesquelles ces solutions se sont diffusées montrent que nous sommes face à un bouleversement de grande dimension. Pour autant, ce mouvement du full digital est-il aussi global et destructeur que certains l’annoncent ? Faut-il tenter, à tout prix de surfer sur cette vague ? En fait, il n’est pas une option. Il est réservé à quelques acteurs mondiaux, parmi les GAFA, dont la puissance, les moyens, l’organisation et le savoir-faire leur donnent des avantages compétitifs hors de portée des banques et des compagnies d’assurance, mêmes parmi les plus grosses. Le full digital est le terrain de ces acteurs et ils y auront toujours l’avantage.

Comme souvent dans les grandes révolutions, et la révolution numérique en est une, les impacts sont larges, puissants, potentiellement destructeurs. Mais ils amènent aussi une régénérescence des organisations, des méthodes et des systèmes relationnels. La vraie question est de savoir où se situent les éléments structurels de valeurs ajoutées pour ceux qui ne veulent pas être marginalisés par l’ubérisation annoncée. A condition, bien sûr et pour autant que l’alternative existe et soit défendue. C’est toute la difficulté de l’analyse et des choix qu’elle sous-tend. Si nous pensons que la relation client, la confiance qu’elle suppose et l’interrelation qu’elle nécessite avec ceux qui en sont les vecteurs restent des constituants incontournables, alors c’est une vision différente qui émerge.

Une fois clarifiés la structure de la valeur ajoutée, ses constituants et ses savoir-faire perçus par le consommateur, la question centrale est de cerner ce qu’apportent les outils digitaux. Comment peuvent-ils renforcer la relation client ? Quels impacts sur les facteurs de performance ? Nous voyons bien que les enjeux se focalisent sur l’anticipation des impacts, positifs et négatifs, mais ils sont encore faiblement évalués. La technologie, en elle-même, et l’utilisation des outils ne semblent plus poser de questions. Nous sommes face à une dynamique de progrès. Il est aussi vain de la louer que de la décrier, mais il est dangereux de la nier. D’autant que les promesses attachées à la transformation numérique sont nombreuses et le plus souvent exaltantes. Mais les bouleversements à en attendre - qui pour certains sont déjà engagés- sont profonds. Il ne s’agit pas seulement de continuer à exercer les métiers de la distribution avec l’aide d’autres moyens, technologiques notamment, parce que les conditions d’exercice seront bouleversées. Il faut les réinventer.

Le digital modifie de fond en comble l’organisation du travail. La séparation historique entre, d’un côté, les fonctions de la distribution, et, de l’autre, celles du back office, vole en éclats. Les processus transversaux s’imposent. En fait, le numérique pousse les entreprises d’assurance à prendre en compte tous les canaux (agences, web, téléphone, réseaux sociaux, etc.). Cela, sous la pression du client qui en décide et qui est déjà dans l’ère du digital. Tout comme nous, qui achetons nos billets de train ou d’avion par internet, sommes accros au bon coin et à twitter !

Les compagnies d’assurances se sont déjà attelées à cette tâche de réformer leurs organisations. Elles commencent à intégrer les réseaux, dans cette démarche de changement. Elles repensent leurs stratégies multicanales et s’apprêtent à remettre à plat les fonctions, les chaînes de traitement et, naturellement, les pratiques commerciales. De plus, l’impérieuse obligation de prendre le client dans sa globalité (multi-équipement, fidélisation) et de l’accompagner tout au long de la vie des contrats conduit à privilégier des approches multiples et très différentes. Ce qui a déjà des incidences sur les façons de travailler des distributeurs. Ainsi, les modes de rémunération sont en train d’être revus. On ne rémunère pas une affaire apportée à un intermédiaire par la compagnie sous forme de lead, comme une autre qu’il aura réalisée lui-même, ni un client complet pour la compagnie et un contrat unique plus volatile. Nous le voyons bien, la transformation a débuté.

En définitive, les questions posées par l’arrivée du digital sont multiples, complexes et touchent à l’essence des métiers. Et, c’est là que le bât blesse. Les périmètres d’activités ne sont révisés, dans la majorité des cas, qu’à travers des modalités fonctionnelles, et peu à travers le service promis au client. Le Digital a pour vocation de supprimer les étapes inutiles, les duplications couteuses et les sources d’erreurs. En d’autres termes, de mieux faire le travail. Toutefois, les simplifications annoncées posent la question de la place d’une relation humaine « en face à face » dans le dispositif relationnel proposé au client par la numérisation. Des interrogations qui ne sont que peu abordées. Et pourtant, quelles seraient les bonnes raisons qui inciteraient les clients à se rendre dans un lieu physique pour y rencontrer un interlocuteur ? Comment ces instants peuvent-ils, doivent-ils s’inscrire dans la relation et comment viennent-ils conforter, enrichir et nourrir la relation numérisée ? Cette rencontre peut-elle être virtuelle (par Skype, Webex ou autre) ?

Or, si nous pensons que la relation humaine est au cœur de l’acte d’assurance, c’est bien parce que c’est elle qui crée la confiance. Elle doit donc rester centrale. Le dire ne suffit pas, il faut déterminer comment dans un dispositif qui sera continu entre chaque client et la compagnie. Ce qui constitue une formidable opportunité de réhabiliter la proximité et la fonction commerciale jusqu’ici faiblement considérée, voire méprisée.

Henri DEBRUYNE

*Constat tiré du livre blanc Innovation et transformation numérique de l’assurance publié en mars 2015 par le pôle Finance et Innovation ww.finnance-innovation.org

La Gouvernance « produit » : une innovation structurante !

La Gouvernance des produits, instituée par la directive distribution*, crée un nouvel équilibre entre les distributeurs et les concepteurs de produits.

Ce fut une surprise. L’insertion d’un dispositif de contrôle des produits dans la directive distribution n’était pas annoncée. Elle a fait son apparition dans les derniers jours de la procédure d’adoption de la directive. Inspiré par les négociateurs britanniques, ce « business  conduct » impose une nouvelle approche de la mise sur le marché des produits, et il fait des distributeurs les garants du respect de cette procédure.

Encadr bleuNL88v2Les concepteurs, c’est-à-dire les entreprises d’assurances et les intermédiaires qui conçoivent des produits - tels les courtiers grossistes – vont devoir formaliser leurs procédures d’élaboration des produits. Ils doivent le faire à travers l’identification d’une cible de clients et l’ajustement le plus fin possible des garanties aux besoins réels de ces clients. Nous entrons dans une nouvelle dimension du marketing-produit puisqu’il va falloir justifier de l’adéquation de l’un à l’autre, notamment par des tests de validation. Une procédure formelle, désormais transparente, dont l’objectif affiché est de respecter le plus strictrement possible les intérêts des clients. Dans cette phase, le concepteur du produit devra sélectionner les canaux de distribution les mieux adaptés et choisir les distributeurs en faisant preuve d’un soin particulier. Enfin, il doit mettre à leur dispositon toutes les informations nécessaires sur le produit, le marché cible ainsi que les résultats des tests de validation. Il doit également préciser les clients pour lesquels ces produits ne sont pas compatibles.

Notons que pour le législateur, tous les canaux ne sont pas forcément adaptés à la distribution de tous les produits et tous les distributeurs ne répondent pas aux exigences de compétences et de savoir faire exigées pour proposer ce produit-là. Ce qui est une réalité. Désormais, cette évidence devient une règle. Ce qui est vrai pour les canaux, l’est aussi pour les distributeurs. Ils devront être choisi en fonction de leurs compétences et de leurs savoir-faire. Ce qui signe la fin du distributeur généraliste capable de proposer tous les produits sans restriction.

De leur côté, les distributeurs doivent obtenir du concepteur tous les renseignements sur le produit d’assurance, le processus de validation et le marché cible. Ce qui est assez proche des pratiques actuelles à un différence de taille près, mais elle est de taille : les distributeurs devront vérifier le processus de validation et, en particulier, que les tests d’adéquation des produits aux besoins ont été conduits de manière satisfaisante. Nous sommes au cœur de l’activité historique des distributeurs et, spécifiquement, des intermédiaires qui sont à l’origine de nombreux produits et ont toujours eu le souci de leur amélioration régulière. Cette attitude fait partie de leur ADN. Elle est désormais reconnue. Le corollaire est que ces derniers doivent faire remonter au concepteur les informations sur le fait que le produit ne correspond pas ou ne correspondrait plus aux objectifs et aux caractéristiques du marché cible. Ce qui renforce la nécessité d’une collaboration étroite entre les concepteurs et les distributeurs.

Par ailleurs, bien que la directive soit muette, EIOPA considère que le défaut de fourniture des informations ou des tests de validation non concluants constituent de facto un argument pour la non-distribution du produit concerné. Ainsi les distributeurs deviennent les garants du respect de la gouvernance des produits.

Il reste, toutefois, une question. Que se passe t-il en cas de conflit entre la préconnisation personnalisée délivrée lors d’une phase de conseil et le produit issu du processus de gouvernance ? En d’autres termes, si le conseil débouche sur la proposition d’un produit dont la procédure de Gouvervance dit qu’il n’est pas compatible avec les caractéristiques du client, que faut-il faire ? la lecture donnée par l’ACPR* est que la démarche de conseil s’impose. Ce qui est un peu court. Il serait judiceux que les textes reconnaissent la primauté du conseil.

Henri DEBRUYNE

*La Directive Distribution d’assurance qui entrera en application le 23 février 2018.
**ACPR (Autorité de contrôle prudentiel et de résolution) convention du 25 novembre 2016.

Les Distributeurs et les compagnies d'assurances vont devoir bâtir de nouvelles relations !

La directive distribution*, qui entrera en application le 23 février 2018 clarifie les rôles, fonctions et responsabilités des distributeurs d’assurances. Ce faisant, elle redessine les contours d’une fonction clé et les responsabilités qui en découlent.

En premier lieu, elle harmonise les deux modes de distribution de l’assurance : les entreprises d’assurances, dans les faits leurs salariés, et les intermédiaires. Leurs obligations seront désormais identiques. De ce point de vue la clarification est réalisée. Les salariés des entreprises d’assurance comme les intermédiaires doivent s’approprier et respecter un nouveau cadre réglementaire car ils se trouvent plus que jamais comptables de la manière dont les clients sont orientés dans leurs choix.

Depuis DIA1, la fonction d’intermédiation a supplanté les anciennes activités d’agent général et de courtier. Cette fonction peut être exercée par des acteurs totalement indépendants ou bien ayant des relations exclusives avec les assureurs ou encore installées dans des relations d’affaires avec des compagnies, ce que l’on appelle des mandataires liés. Ce qui caractérise l’exercice de l’intermédiation ce n’est plus un mode d’exercice revendiqué, mais la situation de facto dans laquelle la fonction est exercée. La simple observation de la réalité confirme que l’immense majorité des intermédiaires en France, mais aussi en Europe, sont soit dans des relations quasi exclusives, soit ayant conclu des relations d’affaires. L’indépendance au sens de la directive apparaît donc le fait d’un tout petit nombre d’acteurs.

Encagre 1 nl87Quoi qu’il en soit, cette fonction de distribution, a fortiori si elle est exercée par un intermédiaire, est désormais inscrite dans un nouveau cadre de responsabilité. Le devoir de conseil, ainsi que le renforcement des informations pré-contractuelles et contractuelles donnent une dimension nouvelle à ces métiers. Il ne s’agit plus de vendre des produits, mais de trouver une bonne solution aux questions mises en évidence lors de la phase de conseil et qui sont traduites par une recommandation personnalisée. Il serait dangereux de ne pas prendre la mesure de cette orientation réglementaire, qui est de surcroît portée par une jurisprudence désormais constante.

Encagre 2 nl87

Les professionnels de la distribution de l’assurance vont donc devoir développer une attitude critique, contestaire dans le bon sens du terme, pour assumer leur responsabilité vis-à-vis de chaque client. Ils vont devoir s’interroger pour savoir si la solution proposée est la mieux adaptée, même si celle-ci émerge d’une procédure de gouvernance produit. Ce qui peut les conduire à ne pas proposer le produit du catalogue de la compagnie. Une situation moins confortable que de répondre aux injonctions de la hiérarchie qui détermine à l’avance les produits et les objectifs commerciaux. Tel un leitmotiv, la question  à se poser perpétuellment est : est-ce respectueux des intérêts du client ?

Un positionnement qui n’est pas nouveau pour les intermédiaires qui sont consusbtanciellement proches du client qui les paye, même si la rémunération est perçue indirectement. Quoiqu’il en soit, les uns et les autres vont gagner en autonomie. Il s’ensuit la nécessité de rebatir de nouvelles relations avec les entreprises d’assurances afin que les distributeurs bénéficient d’un cadre clair qui leur permette de respecter leurs nouvelles obligations. Ce cadre doit également permettre aux entreprises d’assurance d’exercer l’accompagnement nécessaire des distributeurs et leurs responsabilités de contrôle des intermédiaires sans ingérence dans le fonctionnement des structures de ces professionnels indépendants.

Henri DEBRUYNE

*La Directive Distribution d’assurance qui entrera en application le 23 février 2018.