Eclairage

Trois informations dominent cette fin d’année : Les réseaux bancaires, les taux bas et la solvabilité.

Au terme de cette année, que faut-il retenir du foisonnement d’informations qui nous assaille ? Quelles sont celles qui soulignent des évolutions marquantes pour les temps qui viennent ?

C’est un parti pris, nous sommes bien d’accord. La lorgnette du MEDI relève trois données qui nous paraissent révélatrices. La première est la poussée des filiales de banque. En en assurance vie leur domination ne se dément pas. En assurance non-vie, exercice après exercice, leur emprise s’intensifie avec 20% de parts de marché principalement dans les risques de particuliers. Elles ne s’en contenteront pas et commencent à pointer leur nez dans les autres domaines qui seront de moins en moins la chasse gardée des tenants actuels. D’autant qu’en face, il n’émerge guère de stratégie organisée.

Le deuxième aspect, lourd de conséquences est la baisse des taux. Elle va peser sur l’activité et elle va vraisemblablement durer. Il faut donc s’en accommoder. Les assurances non-vie sont impactées et les assureurs ont déjà pris des mesures de corrections pour ne pas mettre en péril leurs résultats techniques. Les redressements tarifaires sont aussi nets qu’indispensables. En assurance vie, nous sommes entrés dans une configuration très différente. Elle invite à un débat sincère et transparent avec chaque client qui doit savoir que le contexte dans lequel il a souscrit a changé et qu’il est invité à s’adapter aux données nouvelles. La gestion de son information et les explications qui lui sont dues sont un nouvel enjeu. Les clients achètent de la sécurité, elle commence par la transparence.

Le troisième aspect, en partie dérivé du précédent concerne la marge de solvabilité. Celle-ci doit donner un reflet sincère de la solidité de l’assureur comprise comme sa capacité à assumer ses engagements. Les évènements récents liés aux défaillances d’assureurs agissant en LPS ont souligné combien il est important de s’adresser à un assureur solide. Il est d’ailleurs reproché à des courtiers de n’avoir pas procédé à des vérifications suffisantes avant de proposer ces assureurs à leurs clients. C’est dire si l’instrument de mesure qu’est la solvabilité prend une acuité particulière. Aussi, demain il faudra la rendre lisible sinon compréhensible pour dépasser le cercle des initiés. Devenue une norme, elle devra être garante d’une certaine orthodoxie pour que chacun l’interprète de la même manière. C’est pourquoi nous ne pouvons que regarder avec les plus expresses réserves le projet gouvernemental d’offrir aux assureurs la faculté d’intégrer les PPB dans le calcul des fonds propres. Pour toutes les raisons que nous avons déjà écrites (humeur du 5 décembre 2019), mais aussi pour ne pas créer un biais concurrentiel entre les acteurs d’un même marché, certains intégrant les PPB d’autres non, par exemple, à l’heure précisément où la lisibilité des garanties est un sujet de préoccupation. Les questions liées à la solvabilité des assureurs vont se durcir. Ce ratio devient un indicateur important pour les assurés, même s’ils ne le savent pas trop, mais surtout pour les intermédiaires.

A l’année prochaine !

Henri DEBRUYNE

La question du modèle économique de la distribution de l’assurance

Les exigences des clients et la pression réglementaire modifient les pratiques commerciales et le formalisme qui s’y attache. Le temps nécessaire pour gérer la relation avec les clients s’accroit et modifie le modèle économique de la distribution de l’assurance.

Inexorablement le temps commercial utile, celui qui est consacré à la relation avec les clients, va imposer son tempo. Il est dicté par l’ensemble des tâches qui sont désormais nécessaires pour conclure un contrat, accompagner le client dans la durée en respectant des procédures formelles. Il est également étiré par les exigences des clients dont la confiance n’est plus donnée a priori et qu’il faut installer et cultiver pour qu’elle s’ancre.

Ce qui est le quotidien de tous les commerciaux. Certains supportent ces contraintes comme une fatalité cherchant à en minimiser les effets avec le risque d’être en deçà de la norme. D’autres, plus intelligemment, ont compris qu’ils pouvaient en faire un levier pour améliorer leurs relations avec leurs clients, cultiver leur différence et renforcer leurs positions. Il ne fait aucun doute que ces derniers verront s’améliorer leurs performances, c’est déjà perceptible.

Quoi qu’il en soit, le temps commercial utile s’allonge de manière significative. De l’ordre de 50% pour un prospect pour lequel il faut dérouler une analyse de ses besoins et délivrer un conseil digne de ce nom. Pour les clients en portefeuille, l’accompagnement réel peut être évalué à 30% du temps initial. La révision d’une analyse des besoins est certes plus rapide, mais consomme du temps, sans compter celui de l’adaptation éventuelle à travers avenants ou nouveaux produits. Le coût d’acquisition des contrats/clients et celui de leur conservation va augmenter. L’enjeu est donc de le rentabiliser.

En effet, les marges de progrès – un euphémisme – sont importantes. Il faut les traduire en termes concrets c’est-à-dire en taux d’équipement (multi équipement) des clients, d’allongement de leur fidélité. Ce qui se concrétisera in fine en performance. Les travaux du MEDI soulignent combien cette voie vertueuse est payante. Mais elle suppose un changement profond de la chaîne de distribution en commençant par la perception que l’on en a et par le comportement de ses différents acteurs. Trois questions suivent : quels objectifs sont assignés à la distribution, qu’est-ce qui est rémunéré et comment l’évaluer. Car les impacts financiers vont être très vite sensibles.

Le modèle économique des systèmes de distribution est donc directement concerné. Les coûts d’acquisition et de conservation des clients vont croître et devront vraisemblablement se soumettre à une transparence de plus en plus sourcilleuse. La valeur ajoutée perçue par les clients glisse progressivement de la nécessité vers l’exigence. Qui est prêt à en relever le défi ? Pas grand monde assurément. Or, cela va vite devenir vital.

Henri DEBRUYNE

La directive distribution offre une réelle liberté d’action aux distributeurs

Voici un peu plus d’un an entrait en vigueur la DDA. Quatorze mois pour faire le tour d’un nouvel arsenal juridique construit pour améliorer la protection des clients.

La période d’appropriation est donc derrière nous. Les peurs, largement irrationnelles, ont commencé à se dissiper. Et, chacun peut analyser avec lucidité le mode de relations qui s’instaure avec les clients. Le premier élément, qui semble maintenant partagé, est de considérer que loin d’être une révolution, la Directive suscite des relations plus claires, plus ouvertes et somme toute plus sincères. Un mode plus vertueux prend place dans la sphère assurance et pas seulement chez les distributeurs. De fait, le changement s’impose aussi dans les structures des organismes d’assurance.

En second lieu, la réglementation donne une formidable liberté aux acteurs de terrain. Le devoir de conseil constitue une obligation de loyauté à l’égard des clients. Les distributeurs en sont désormais le gardien. Et, eux seuls ont la charge de la faire respecter, chaque jour. Il n’est donc plus possible de se cacher derrière les indications des services du siège et de ne s’investir qu’à minima. L’esprit du texte et les attentes des clients vont désormais bien au-delà. Ce qui donne un réel pouvoir de dire non aux dispositions qui seraient contraire à l’intérêt du client, de refuser les produits insuffisants ou qui ne répondent pas aux leurs besoins réels.

La gouvernance produit, dans ce registre, impose une méthode et une norme auxquels les distributeurs sont associés. Ils ne sont plus seulement sollicités pour donner leur avis, mais pour agir. Reconnaissons que la fonction d’interface avec le client est maintenant assortie d’un réel pouvoir. Ce n’est pas seulement celui de la loi qu’il convient de respecter. C’est aussi celui de l’intérêt supérieur des clients avec lequel il n’est plus permis de tricher ou de s’arranger. Ceux qui ne veulent pas le comprendre ne seront probablement plus là dans quelques années pour le constater. En effet, cette nouvelle dimension d’exigence crée un nouveau degré de concurrence tourné vers la valeur ajoutée et la qualité des services perçus.

Cela implique pour chacun de sortir de sa zone de confort pour assumer ce nouveau devoir de loyauté vis-à-vis des clients, pour imposer in fine aux organismes d’assurance le respect des nouveaux standards, stimuler leur créativité et les aider à changer. Les clients en sauront gré et en créditeront ceux qui sont dans leur quotidien, pas les appareils par essence distants et désincarnés.

Henri DEBRUYNE