Eclairage

Le blues des réseaux de distribution

Les réseaux de distribution de l’assurance comme de la banque vivent une mutation sans précédent. Changement du cadre réglementaire, révolution digitale, pression accrue des objectifs sur fond de modifications accentuées des comportements des clients.

Les distributeurs de l’assurance et de la banque sont entrés dans une phase aigüe de changement. La relative stabilité de leurs organisations a volé en éclat sous les coups répétés de la réglementation, de la digitalisation parfois à marche forcée et de l’exigence de performances. Leur énergie, jusque là tendue vers la satisfaction des clients est de plus en plus absorbée par les changements internes. Il s’ensuit une forte frustration qui génère suivant les situations de la grogne, de la colère et dans certaines entreprises des vagues de départ.

Les réseaux bancaires, suivant l’observatoire des métiers de la banque, enregistrent une progression forte des démissions. Elles sont devenues le principal motif de départ en lieu et place de ceux liées à la retraite. Les chargés de clientèle sont les plus nombreux à s’en aller. Il est vrai que les banques ont mis en place des plans de fermeture d’agences et de réduction d’effectifs qui ne semblent pas avoir été assortis de dispositifs de gestion du changement adaptés. Les réseaux d’assurance sont moins secoués, mais le niveau de tension progresse partout chez les collaborateurs directs comme chez les intermédiaires.

Cette situation est préoccupante et déstabilisatrice. Une absence générale de vision empêche les acteurs concernés de comprendre clairement ce qu’il en est et surtout de se projeter dans un dispositif qui leur propose une place valorisante. L’anxiété croît mécaniquement. Ce qui se répercute sur les clients qui ne peuvent pas ne pas ressentir ces tensions. D’expérience, ces périodes d’instabilité mal ou insuffisamment gérées ont un impact sur le chiffre d’affaire et la stabilité des portefeuilles. In fine, cela se paye cash !

Et pourtant, il y a mille raisons de considérer que le nouvel environnement de travail sera valorisant et efficace. En premier lieu, rien ne permet de soutenir aujourd’hui que dans nos métiers l’inter relation n’a plus sa place. Bien au contraire, la relation physique a toute sa raison d’être et les réseaux qui performent sont ceux qui ont su lui conserver sa prééminence. Dans le combat digital-phygital, le second domine. Non pas qu’il l’ait emporté dans un combat frontal, mais parce que les distributeurs physiques ont su s’approprier les capacités du digital pour optimiser leur activité, rationaliser leur gestion et se consacrer à l’essence de leur métier c’est-à-dire la relation client, le conseil et l’accompagnement.

Sur le marché britannique, l’enquête 2018* « conseiller financier – client » montre que les conseillers qui s’appuient sur des « technologies appropriées » sont plus efficaces et plus compétitifs. Ils consacrent plus de temps à leurs clients. Ce cocktail, densité de la relation – efficacité de la relation commerciale, est une clé de la fidélité mesurée par les auteurs de l’étude. Au point que les auteurs suggèrent que le risque concurrentiel auquel les conseillers sont confrontés ne vient pas des Fintech, mais du conseiller financier exerçant le même métier.

Qui a pris la peine d’insérer cela dans la réflexion stratégique qui permet à chacun de s’y retrouver et surtout d’espérer ? Qui a fait œuvre de conviction pour expliquer comment demain sera une belle aventure pour ceux qui voudront la vivre ? Peu semble-t-il, d’où le blues qui gagne les réseaux.

Henri Debruyne

* Etude réalisée par Neil Cowel et Garret Harbon de Vaugard Cie auprès de 300 conseillers et 1000 de leurs clients.

LPS, ne jetons pas l’anathème ! Regardons la réalité en face

Les déboires de quelques assureurs avec des conséquences potentiellement dramatiques posent une question que l’on croyait résolue, celle de la capacité des preneurs de risques à assumer leurs engagements.

De l’assurance construction aux risques statutaires en passant par les garanties financières des agences de voyages, la liste des défaillances d’assureurs s’allonge. Tous ces acteurs sont intervenus dans la cadre de la LPS* en proposant des conditions dites low cost. D’aucuns fustigent la réglementation européenne, en l’occurrence la LPS* d’avoir servi de cheval de Troie à des opérateurs insuffisants et/ou peu scrupuleux avec les conséquences que l’on connait.

Or, la LPS n’est pas en cause et il faut se garder de vouloir jeter le bébé avec l’eau du bain. Ce mécanisme de passeport européen fonctionne bien et permet à nombre de courtiers de suivre leurs clients dans les différents Etats de l’Union européenne dans de bonnes conditions de sécurité. Les défaillances sont à mettre sur le compte du dysfonctionnement du marché et de l’impéritie de certaines de ses composantes.

La situation est suffisamment grave pour en analyser les ressorts. A l’évidence les Autorités de régulation ont été défaillantes dans tous les cas relevés. Insuffisance de contrôle de l’évaluation des risques et des marges de solvabilité, communication imprécise, tardive et inadaptée. Ce constat est partagé par les autorités de contrôle comme l’a souligné Bernard Delas** tout récemment. Il a d’ailleurs précisé que l’EIOPA en fait une question prioritaire.

Les intermédiaires qui ont travaillé avec ces opérateurs ne sont pas exempts de critiques notamment ceux qui opèrent dans un cadre de grossiste. En effet, ces professionnels connaissent leur marché et ses spécificités tant techniques que comportementales. Ils ont construit des garanties (packagées) adaptées à la ou aux cible(s) tout en choisissant des assureurs qui n’avaient manifestement ni l’expertise, ni les reins assez solides pour aborder ces marchés. Il semble également que ce modèle d’affaires n’était pas suffisamment transparent pour que les preneurs de risques aient une vision précise de leurs engagements.

Enfin, les clients professionnels et/ou les collectivités locales, le plus souvent tenues de réaliser des appels d’offres, auraient dû s’inquiéter de conditions aussi avantageuses. Surtout, dans le cas de la construction, pour des réalisations et / ou des composantes que les experts regardent avec une grande prudence. Il semble bien que ces acteurs aient manqué de vigilance en dépit des alertes lancées à plusieurs reprises par les instances professionnelles. Au passage, il n’est pas anodin de souligner la dégradation de la sinistralité de ces activités qu’il s’agisse de la construction ou des risques statutaires, ce qui en soi est un révélateur.

L’avenir et probablement les tribunaux nous diront quelles sont les responsabilités et qui les endossent. Il n’en demeure pas moins que les simples règles de prudence ont été bafouées par des professionnels qui ne pouvaient pas les ignorer. Et, sur ce plan le défaut de transparence semble avoir été patent. Nombre de clients n’auraient eu que peu ou pas d’information sur la réalité des preneurs de risques. Les Autorités de contrôle ont souvent tardé à communiquer.

Cette défaillance est coupable. Elle ne respecte pas le devoir de loyauté à l’égard des clients et l’obligation pour la puissance publique d’être diligente afin de permettre aux clients voire à leurs conseils d’agir sans tarder.

Henri DEBRUYNE

* Liberté de Prestation de Services
** Bernard Delas est Vice-Président de l’ACPR. Il s’exprimait lors de la convention de la ROAM le 22 janvier 2019.

2019 : l’année de l’éthique professionnelle !

L’évolution réglementaire, l’impact des nouvelles technologies, le foisonnement de l’innovation bousculent profondément les pratiques professionnelles au point de les contester. Ce qui invite à réfléchir et à réanalyser les finalités et les manières qui motivent les conduites professionnelles.

2018 a vu la mise en œuvre de deux textes majeurs (DDA et RGPD) qui partagent la même finalité de protéger le consommateur. Ces deux textes n’ont pas émergé ex nihilo, mais sont eux-mêmes le renforcement de règles plus anciennes structurées et complétées par la jurisprudence. Il faut donc bien les analyser comme le renforcement de protections rendues nécessaires par l’évolution sociétale. Elle-même recouvrant les aspirations des clients, mais également les modifications apportées par la technologie y compris l’intelligence artificielle qui en est le prolongement.

Face à des transformations profondes le risque de perdre de vue l’objectif fondamental est réel. Or celui-ci, sans cesse rappelé par le législateur, reste le meilleur service du client. L’exigence est bien de respecter ses intérêts. Une exigence qui devient ardente puisqu’elle oblige à réviser, et parfois à repenser, au-delà des pratiques, les comportements professionnels. En cela, la directive distribution et le règlement général de protection des données personnelles sont de bons textes. Perfectibles, certes, parfois déroutants dans leur mise en œuvre, mais ils représentent de réels progrès.

L’interpellation des professionnels et particulièrement des distributeurs est imparable. Elle contraint à se poser la question, et de manière constante, de savoir si le comportement adopté est respectueux des intérêts de chaque client. Ce qui crée une rupture avec les facilités ou les approximations. Il n’est plus possible de se dire que la rémunération est quasi sans influence. Elle l’est et ne doit pas avoir d’effets pervers. La transparence et la qualité de l’information ressortissent de la loyauté dû au client. Le conseil doit être empreint de rigueur et d’honnêteté intellectuelle.

Cette éthique professionnelle, pour appeler les choses par leur nom, porte sur les valeurs qui motivent les conduites des professionnels. Elles étaient parfois reprises dans les codes de déontologie. Aujourd’hui, elles sont pour une grande part dans la loi, ce qui renforce leur caractère impératif. Néanmoins, personne ne peut faire l’économie de vérifier que ses pratiques, ses agissements, son management, les objectifs qu’il assigne, sont respectueux de la règle et de son esprit.

Une démarche d’analyse d’autant plus nécessaire que la transformation de notre environnement se fait rapidement et dans des proportions qui conduisent à repenser en permanence les manières de faire. Lorsque les textes invitent à réviser annuellement les politiques de prévention des conflits d’intérêts ou les composantes de la gouvernance produits, cela peut paraitre rapide. Dans la réalité les changements réels sont tels que cette fréquence s’impose. La transversalité, si contraire à nos organisations, devient aussi une évidence puisque le client est le seul horizon, il devient l’axe de l’analyse.

En mettant en œuvre les principes réglementaires, une fois dépassée la phase de la méthode, les finalités apparaissent et le temps de la réflexion vient. Ce sera le grand chantier pour 2019 !

Henri DEBRUYNE