Eclairage

Un moment exceptionnel pour retrouver le sens du client

La transformation rapide de l’environnement, l’avalanche réglementaire et le renforcement de la concurrence peuvent décourager. Or, les raisons d’assurer la maîtrise de nos destins professionnels sont réelles. Nous vivons une période charnière.

La brutalité des mutations est vécue par beaucoup comme une profonde remise en cause de leur métier ou de la manière de l’exercer. Le tsunami de la numérisation des activités, les tensions concurrentielles sur fond de bouleversement réglementaire découragent plus d’un. De fait, de Solvabilité 2 au RGDP* en passant par la Directive distribution, notre quotidien ressemble à une course d’obstacles et les perspectives qui émergent, semblent à première vue, chaotiques.

A y regarder de plus près et en assemblant les éléments à la manière d’un puzzle, le paysage s’éclaircit. S’il dégage des zones nouvelles ou inexplorées, notamment dans la sphère technologique, il n’est pas, non plus, en complète rupture avec ce que nous connaissons. Tout d’abord, la réglementation nous conduit à renforcer la protection des consommateurs. Les textes, qui nous inquiètent parfois, ont pour unique objectif de prendre en charge ce renforcement dans un nouveau contexte désormais installé. Certes, l’attention portée au client l’a toujours été, au moins depuis la loi du 13 juillet 1930* ! Mais désormais nous changeons de dimension en grande partie pour répondre à deux grandes contraintes.

La première est la montée des exigences des consommateurs. Une réalité qui prend des expressions nouvelles à la mesure des capacités offertes par Internet et le digital. L’accès à l’information, la transparence, l’immédiateté, la progression des standards de qualité, nous font résolument changer de monde et nous continuerons de le faire à marche forcée.

La seconde contrainte est la montée des périls. Les risques financiers, tout d’abord, nous savons depuis les années 2008-2010 que nous pouvons être confrontés à des vagues destructrices venues d’ailleurs et générées par des apprentis sorciers abrités par des institutions respectables. Les cyber risques, ensuite, dont nous découvrons chaque jour que les limites vont bien au-delà de notre propre compréhension. Le législateur tente de nous prémunir contre les effets dévastateurs de ces nouvelles puissance néfastes. Mais il ne peut pas tout.

L’action citoyenne, le rôle de chaque professionnel sont essentiels pour retrouver et réhabiliter une certaine vertu dans le fonctionnement des activités. Il est bien de faire du business, c’est même indispensable, mais cela ne peut pas l’être au détriment de la finalité : le meilleur service des clients. De ci, de là, cette dimension supérieure fait l’objet d’une « redécouverte » c’est heureux, il faut s’en saisir ! Même si l’immense majorité des professionnels font bien leur travail, chacun peut constater que d’autres prennent des libertés préjudiciables à tous.

Les distributeurs et particulièrement les intermédiaires voient leurs responsabilités s’accroître très sensiblement. C’est une bonne chose, à condition qu’ils aient en contrepartie les moyens de les assumer. Cela s’appelle la compétence et le savoir être qui doivent se conjuguer avec l’autonomie d’action au bénéfice du client. Cette tendance n’est pas dominante, mais elle est l’une des seules voies qui permette de retrouver le sens du client et de répondre le mieux possibles à ses aspirations.

Le moment que nous vivons est une fenêtre de tir exceptionnelle et exaltante. Rarement, dans une vie professionnelle nous sommes confrontés au défi de dessiner notre destin.

*Le Règlement général sur la protection des données personnelles entrera en vigueur le 18 mai 2018.
**loi sur le contrat d’assurance

Henri DEBRUYNE

Menaces sur l’activité des distributeurs d’assurance

La vague réglementaire confirme que le métier de distributeur en assurance est en train de muter. En réhaussant l’exercice professionnel, elle élève le niveau des contraintes et pourrait de ce fait mettre à mal la situation économique de certains distributeurs dont un certain nombre Intermédiaires.

2018 sera une année charnière, avec l’entrée en application de deux textes majeurs - la Directive distribution (DDA) et le Règlement européen sur la protection des données personnelles (RGPD) - qui organisent une nouvelle étape dans la professionnalisation et l’organisation des métiers de la distribution de l’assurance. Loin de constituer des points d’orgue, ces deux textes s’inscrivent dans la large et profonde accélération de l’environnement que la réglementation est censée accompagner et encadrer. Il faut donc apprendre à vivre avec un contexte juridique en perpétuel mouvement.

Les cadres réglementaires se sont historiquement inscrits dans le temps long. La jurisprudence elle-même en donnait le tempo. Tout cela dégageait une impression de relative lenteur. Ce n’est plus le cas. Désormais, tout ira « plus vite, plus loin et plus fort ». Il faut désormais s’inscrire dans cette réalité. Une accélération que beaucoup peinent à saisir tant dans ses effets que dans sa dynamique. L’impréparation relative des acteurs face à l’arrivée tant de la DDA que de RGPD est inquiétante. Certes, la production tardive des derniers textes comme du projet de transposition a pu laisser penser que l’information n’était pas suffisante pour entrer dans la phase active de la mise en place. En réalité, l’essentiel était connu et rien n’empêchait d’avancer.

Le résultat est que l’ampleur des changements n’est que faiblement évaluée. De fait, certains modèles de distribution vont avoir du mal à s’adapter et leurs constructions économiques sont directement menacées, tandis que d’autres systèmes, fondés sur des organisations commerciales qui laissent peu de place à l’écoute client et à l’évaluation des besoins, vont devoir se réformer en profondeur. Ce qui ne se fera pas sans remise à plat, sans difficultés ni sans coûts additionnels significatifs. Les intermédiaires sont concernés au premier plan. La taille et l’organisation de la majorité des agences et des cabinets de courtage les rend en effet fragiles pour affronter les nouvelles contraintes. A tel enseigne que le MEDI évalue à 25% les effectifs des courtiers et à 15% ceux des agents qui sont directement menacés de disparition. Soit parce qu’ils tireront d’eux-mêmes les conséquences de leur inadaptation, soit parce que l’évolution du fonctionnement des assureurs leur fermera les capacités dont ils ont besoin, mais le plus souvent les deux à la fois. Croire que cette contraction sera bénéfique à ceux des intermédiaires qui parviendront à se maintenir relève d’une mauvaise analyse. La réduction des effectifs et donc de l’offre se traduira probablement par une fuite des parts de marché vers d’autres systèmes de distribution. L’enjeu en termes de chiffre d’affaires pour les assureurs qui travaillent avec ces intermédiaires est de l’ordre de 10 à 15 %. Cette évaluation est cohérente avec ce qui a pu être observé sur d’autres marchés qui ont vécu des mutations du même ordre (UK, NL, pays Scandinaves).

Le pire n’est jamais certain et, en l’occurrence, dépendra de la volonté des assureurs d’aider les intermédiaires à s’adapter. Ils doivent les soutenir pour franchir cette étape et s’inscrire dans le nouveau contexte. Ils y ont leur place tant leurs capacités d’adaptation et leur efficience restent des atouts. Pour cela, ils doivent notamment avoir accès à de nouveaux outils de marché, fondés sur des pratiques collaboratives et une vision renouvelée de leur offre comme de leur place dans la chaîne de distribution.

La survie des uns et la santé financière des autres dépendront dans une large mesure de la capacité à générer de nouvelles relations et à s’approprier les outils adaptés. D’une certaine manière, les « assurtech » qui émergent dans l’assurance montrent les futurs possible sans qu’il soit nécessaire d’échafauder des solutions trop lourdes ou trop impliquantes.

Henri Debruyne

La connaissance client au cœur d’une révolution sans précédent !

Un nouveau contexte d’enjeux, de pratiques et d’acteurs est en train d’émerger. Il conteste les organisations même les mieux installées, redessine les relations et pose en termes différents les critères de performance.

Largement porté par la numérisation des activités, ce mouvement est profond et global. Il est centré sur le client qui, de ce fait, devient stratégique puisque l’enjeu est la capacité de faire des affaires avec lui le mieux et le plus longtemps possible. La connaissance de ses besoins, de ses exigences, mais aussi de ses envies, de ses projets immédiats comme plus éloignés, ainsi que les informations qu’il capitalise sur ce qu’il a vécu et comment, deviennent indispensables pour le servir au plus près de ses attentes.

Chacun de nous fait l’expérience de la façon dont il est traité, de la manière dont on lui répond, comment ses préoccupations sont anticipées et comment les réponses formulées se calent au plus près de ce qu’il croit être ses besoins. Cette expérience client - pour reprendre la formulation de ce concept certes pas vraiment novateur - est devenue une clé de la compréhension du multi équipement et de la fidélisation. Et là, nous touchons au cœur de la performance, celle qui fabrique la profitabilité des opérations et la santé financière des entreprises (Institutions d’assurance comme de distribution).

Le défi est donc de comprendre que nous sommes sortis de l’ère du traitement de masse pour entrer dans celui de l’individu. Toutefois, l’individualisation des solutions ne consiste pas à adapter une solution collective à une situation personnelle. Elle suppose que nous soyons capables d’entrer dans la compréhension du client, intimement liée à son expérience, et de l’accompagner dans la gestion de ses projets. Les formidables capacités des bases de données peuvent aider à comprendre et à anticiper. Mais fournir la réponse et moduler l’accompagnement nécessitent de repenser profondément les organisations. La verticalité a vécu, l’horizontalité aussi. Elles sont trop rigides, trop éloignées du cœur des solutions qu’il faut désormais produire. Pour être au plus près des clients et de leur complexité, il faut désormais être agile, réactif et retrouver une proximité largement perdue par des organisations autocentrées.

Les organismes ou entreprises qui réfléchissent à la meilleure manière de relever ce défi en viennent à repenser leur organisation, leur système de management et, pour tout dire, l’essence même de leur mission. De fait, il n’est plus envisageable de servir les clients avec les solutions et les dispositifs issus du modèle fordiste traditionnel. Répondre aux grandes thématiques de la mobilité, du vieillissement ou de l’habitat ne se fera pas sans intégrer des éléments multi-sectoriels multi-sectorielles. Car les réponses concrètes qui seront demain vendues aux clients résulteront de l’agglomération de réponses hybrides. Le financement du grand âge aura moins d’intérêt si les solutions d’accompagnement, de garde et de soins ne sont pas apportées. C’est donc bien un écosystème qui est en train d’éclore et qui ne manquera pas de casser la vision traditionnelle de la filière.

L’industrie de l’assurance a certes longtemps maintenu un dispositif souple, décentralisé, appuyé sur des réseaux de distribution largement autonomes. Néanmoins, elle a perdu au fil du temps une grande part de ces atouts car les organisations se sont rigidifiées. Il faut donc réinventer de nouvelles autonomies. La fin des systèmes centralisés coïncide avec l’émergence d’une nouvelle approche plus collaborative, gérant les proximités au plus près et intégrant des solutions puisées hors des filières traditionnelles.

Henri Debruyne