Eclairage

La DDA et le digital renforcent le conseil humain

La prééminence du conseil humain se trouve à la convergence de deux mouvements. Le premier est le renforcement du devoir de conseil, le second est l’arrivée à maturité de nouveaux outils apportés par la vague digitale.

Bien loin des fantasmes du remplacement de l’homme par la machine, l’Intelligence artificielle trouve progressivement sa place dans les activités commerciales. Elle supplée le professionnel pour le libérer de tâches administratives et / ou répétitives et lui permettre de donner la pleine mesure de son analyse et de ses conseils. Cela vient à point nommé. La DDA impose de délivrer un conseil personnalisé et de respecter un processus formalisé.

Un formalisme prégnant qui s’il n’est pas soutenu par les outils ad hoc aura tendance à brider le dynamisme commercial. Or, ces outils, outre le fait qu’ils peuvent être des guides pour ne rien omettre, permettent de libérer du temps commercial. Ce qui potentiellement aide les distributeurs à optimiser leur prestation et à se consacrer à l’essentiel : le client.

Le conseil, désormais pierre angulaire de l’action commerciale prend une place croissante. Le MEDI évalue le temps nécessaire à l’évaluation des besoins des clients, la délivrance du conseil et l’acte de vente stricto sensu à une heure pour un produit sans complexité particulière, parfois un second entretien sera nécessaire. Quoiqu’il en soit, cela représente un doublement du temps consacré à la réalisation d’un acte commercial jusqu’ici estimé à 25 minutes.

Si le conseil reste et restera l’apanage de l’intervenant humain, l’intelligence artificielle aidera à ce qu’il soit rendu, structuré dans les formes requises et elle en conservera la mémoire.

L’optimisation du temps commercial prends un relief particulier. Ce qui induit de replacer l’acte commercial dans le cadre global du multi-équipement du client et de sa fidélité, sans quoi l’objectif de rentabilité restera un leurre. Regarder l’approche client en 3D en quelque sorte ne pourra pas se faire sans le soutien des outils. Plus leurs fonctionnalités seront avancées et plus l’efficacité commerciale sera grande. Ce sont les premiers retours d’expériences qui mettent en évidence ces progrès.

Enfin, un point mérite d’être souligné. Les expériences en cours montrent qu’il ne suffit pas de mettre à disposition les outils et d’apprendre à s’en servir. Leur généralisation s’accompagne d’une profonde remise en compte des modes de fonctionnement et des pratiques de management. Repenser le parcours client, améliorer les prestations qui lui sont servies présuppose que les forces commerciales aient été préalablement mises en situation de maîtriser sereinement les nouveaux processus.

Ce sont elles qui in fine délivrent la valeur ajoutée, si elles n’y sont pas préparées, si elles n’ont pas un sentiment de maîtrise suffisant et si elles ne perçoivent pas que l’organisation les soutient, elles n’atteindront pas le niveau de performance souhaité. Mettre le client au centre implique que les commerciaux y soient déjà.

Henri Debruyne

Loi pacte : le big-bang de l’épargne retraite ?

Le projet de loi Pacte réforme l’épargne retraite avec l’ambition d’en faire une solution, au moins partielle, aux besoins de financement des années après la vie active.

Améliorer les rendements, renforcer l’attractivité de l’épargne retraite, favoriser la transférabilité des encours… le gouvernement affiche un volontarisme de bon aloi pour doter -enfin – la France d’un dispositif d’épargne à la hauteur des besoins de long terme. De fait, le dispositif qui vient d’être voté en première lecture par l’Assemblée nationale s’attèle à une lacune auxquels les dispositifs précédents (PERCO, Madelin, …) n’ont que très partiellement répondu.

Cette initiative devrait permettre de proposer aux consommateurs des offres plus performantes, mieux harmonisées et dotées de modalités de gestion simplifiées, notamment en matière de sortie. Ceci pour tendre en 2020, à la création d'un dispositif unique simplifié, le Plan d'épargne retraite (PER). Ce qui pourrait inciter les français à préparer leur retraite bien plus tôt qu’ils ne le font aujourd’hui.

Un marché va donc s’ouvrir et déjà de nombreux acteurs s’activent nettement incités par la déclaration de Bruno Le Maire, ministre de l’économie qui annonce « le grand soir de l’épargne retraite ». Il veut que ces contrats qui représentent 200 milliards d’euros pèsent 300 milliards à la fin du quinquennat. Certes, il veut servir les intérêts des citoyens, mais aussi de l’économie française en favorisant les investissements dans les entreprises.

Tout cela est bel et bien. Mais n’oublions pas que l’objectif pour l’épargnant est de sécuriser son épargne, si possible de stimuler son rendement et de faire les bons choix pour que le moment venu le service soit à la hauteur des objectifs et donc de ses attentes. Les règles de mises en place de ces produits sont renforcées ainsi que les obligations d’information et de conseil, et ceci pendant l’intégralité de la vie du produit, phases d’épargne et de restitution de l’épargne comprises. Qu’il s’agisse bien sûr des contrats dans le cadre collectif ou individuel. Ces obligations vont un cran au-delà de la directive distribution. Elles sont accrues en matière de transparence en particulier sur les frais.

La réforme de l’épargne est une opportunité pour tous ceux qui veulent renforcer leurs activités dans ce domaine. Attention toutefois, de ne pas se précipiter sur un marché qui va requérir des compétences réelles et qui pour l’heure ne sont détenues que par un petit nombre de distributeurs. De plus, les contraintes réglementaires en matière de conseil, d’accompagnement des épargnants et de transparence sont très précis, formels et engageants plus encore que dans la directive distribution.

L’intérêt pour l’ouverture de ce marché de l’épargne retraite est aussi évident que louable, mais sa réussite restera une affaire de professionnels compétents et aguerris.

Henri Debruyne

La gouvernance produits : un nouveau rôle pour les distributeurs

La « gouvernance produits » impose aux concepteurs des produits d’assurance de respecter un processus précis pour la mise sur le marché des nouveaux produits. De facto, elle crée une association étroite avec les distributeurs à l’intérieur de la chaîne de distribution que le législateur a ainsi revisitée.

Les distributeurs sont garants de la surveillance continue de l’adéquation et de la pertinence des produits aux besoins réels des clients. L’objectif est clair. Ces acteurs doivent contribuer à la diminution du risque de préjudice client. Pour cela, et c’est nouveau, ils sont investis d’une fonction de surveillance qui est clairement identifiée.

Cette fonction, affirmée ou réaffirmée, invite à associer directement les distributeurs à la gouvernance produits. Une réalité non écrite, mais déjà installée chez les intermédiaires qui ont été très souvent partie prenante à l’élaboration des produits quand ils n’en ont pas été les initiateurs. Désormais, la gouvernance produits l’impose à travers différentes modalités. Autant en faire un atout, en renforçant le dialogue et en tirant le meilleur profit de l’expertise des distributeurs. Qui mieux qu’eux connait les clients ?

La chaîne de distribution renforce sa réalité. Le concepteur*du produit doit choisir le canal de distribution le mieux adapté à la diffusion de son produit. Ensuite, il choisira chaque distributeur en s’attachant à vérifier qu’il a une bonne maîtrise du produit (compétence et connaissance). Ce qui met fin à une conception élastique de la capacité à vendre de l’assurance en n’ayant qu’une compétence relative pour ne pas dire approximative. Ces choix cumulatifs, du canal et du distributeur, imposent une logique de chaîne de distribution reconnaissant de facto la place importante de celui qui est au contact du client. Ce qui fait de lui le garant des intérêts de ce dernier.

La directive indique précisément que le distributeur se dote des dispositifs nécessaires pour obtenir, avant la commercialisation du produit, les informations relatives aux produits, notamment pour comprendre et identifier le marché cible. Ensuite, s’assurer que les produits proposés sont compatibles avec les besoins réels du client et qu’ils sont formulés dans son intérêt (surveillance des pratiques commerciales). Nous sommes bien loin du vendeur d’assurances qui vend ce qu’il lui est demandé de vendre.

Une fois le produit mis sur le marché, le distributeur doit effectuer un travail d’observation et informer le concepteur* des écarts constatés avec les objectifs d’adéquation au marché cible. Il s’agit d’un dispositif d’alerte qui constate, mesure et interpelle le dispositif de gouvernance. Il prend la forme d’un reporting documenté. Ce qui nécessite un dispositif organisé.

Henri DEBRUYNE

*L’article 25 de la DDA précise : Les entreprises d’assurance, ainsi que les intermédiaires qui conçoivent des produits d’assurance destinés à la vente aux clients, maintiennent, appliquent et révisent un processus de validation de chaque produit d’assurance, ou des adaptations significatives apportées à un produit d’assurance existant, avant sa commercialisation ou sa distribution aux clients.