Eclairage

Gouvernance produits : Les distributeurs doivent s’imposer !

L’interface client est un enjeu majeur. Le satisfaire naturellement, le conquérir ou le conserver cela va de soi, mais plus encore remplir l’obligation de conseil.

En première ligne, les distributeurs - terme générique qui englobe tous ceux qui proposent des produits d’assurance – sont confrontés à la pression croissante du devoir de conseil. En réalité, celui-ci est devenu la pierre angulaire de leur relation avec leur client et donc de leur responsabilité à leur égard. Et, comme la relation a une dimension fortement interpersonnelle, le devoir de conseil devient une obligation de loyauté.

De fait, avant même de parler produits ou solutions, le professionnel doit donner son avis à partir de l’évaluation des besoins qu’il aura préalablement réalisée. Ensuite, il lui faut justifier auprès du client que la solution qu’il préconise est conforme au conseil dégagé de ses besoins. Cet aspect, parfois minimisé, est essentiel et peut conduire le distributeur en toute honnêteté à constater qu’il n’existe pas réponse adéquate ou qu’il ne l’a pas. Dans ce cas, il le doit dire à son client ou au moins mettre en évidence les insuffisances de sa proposition.

Chacun perçoit l’insupportable situation ainsi créée, une forme de schizophrénie pour le distributeur dont la fonction est aussi commerciale. Il a un client et il n’a pas la réponse qu’il convient ou celle-ci est imparfaite. Il faut donc que ces situations soient les plus rares possibles. En principe, la gouvernance produits doit les éviter puisque le processus fait en sorte que les produits mis sur le marché répondent aux besoins réels des clients. Pour y parvenir, les services marketing ont à leur disposition différents moyens d’études.

Néanmoins, l’un des plus efficaces est d’associer les forces commerciales à la validation des produits. Celle-ci est une phase obligatoire de la gouvernance et elle intervient en amont de la mise sur le marché. Or, personne n’est en situation plus pertinente pour évaluer la bonne adéquation du produit que ceux qui rencontrent tous les jours les clients. Une contribution qui permettra de réduire la distance entre la construction du contrat et les résultats espérés pour les clients.

Les distributeurs ont donc un rôle clé à jouer dans l’élaboration des produits bien avant qu’ils ne soient sollicités pour les vendre. Ils doivent donc s’imposer dans le processus et l’enrichir de leur expérience. Aujourd’hui, les entreprises d’assurances sont peu enclines à leur laisser jouer ce rôle et c’est une perte de richesse autant que d’efficacité.

Il leur faut donc oser et s’imposer dans la gouvernance produit.

Henri DEBRUYNE

Valeur ajoutée et rémunération des distributeurs

La question de la rémunération des prestations commerciales ne cesse de réapparaitre. Cette fois-ci, à travers le troisième usage du courtage. Une réponse technique a été trouvée. Néanmoins, la question de fond est celle de la valeur ajoutée créée et de sa répartition entre les acteurs de la chaîne de distribution.

Les instances professionnelles* ont proposé un accord technique sur le droit à commission des affaires individuelles d’assurance vie. C’est une bonne chose, cet accord reconnait implicitement que l’effort commercial a un coût et que celui qui l’assume doit être respecté. Une nouvelle fois, la question des rémunérations ressurgit, à la fois, sur le mode et sur le montant. Une question qui d’ailleurs préoccupe de plus en plus les pouvoirs publics français comme européens. Or, cette préoccupation a plusieurs facettes. En premier lieu, l’intérêt du client, ensuite le modèle économique qui finance une activité bien plus large que la seule interface avec le client. L’enjeu est donc de bien identifier la valeur ajoutée. En filigrane, quel partage entre les différentes composantes de la chaine de distribution. Naturellement, la clé réside dans le service rendu, à qui il est rendu et qui en supporte le coût réel.

En premier lieu, c’est le client qui in fine en assume le prix et l’apprécie à l’aune des prestations qu’il perçoit. Sachant que dans ce domaine le ressenti ne colle pas toujours avec la réalité. D’ailleurs, l’évolution réglementaire s’en est emparée en normant les prestations. Ainsi, l’action du distributeur et/ou de l’intermédiaire déjà déterminante est désormais très encadrée. Elle recouvre la recherche des prospects, le processus d’information, la délivrance du conseil et l’accompagnement de chaque client avec l’objectif de le conserver le plus longtemps possible. Cette interrelation est en soi un enjeu à forte incidence économique pour l’intermédiaire dont c’est la raison d’être et pour l’organisme d’assurance qui enrichit son portefeuille. Sans oublier le fonctionnement de la chaine de distribution qui constitue une charge supportée par tous ceux qui y concourent.

La question posée est donc bien celle de la valeur ajoutée qui doit être réelle, consistante et bien perçue par celui qui la reçoit. L’enjeu, ensuite, est celui de son partage. Là, commencent les difficultés. L’identification et la valorisation de l’activité de chaque intervenant n’est que faiblement décrite et la plupart de temps peu évaluée. L’immense majorité des intermédiaires méconnait la réalité de ses performances et la construction de ses coûts. Comme leurs partenaires assureurs, ils fonctionnent sur des références empiriques qui résultent plus de la pratique que d’une évaluation des coûts réels. Le dispositif fonctionne sur des approximations qui n’aident pas à leur compréhension. Il faudra bien entrer dans une quantification de qui fait quoi, pour le compte de qui et à quel coût.

Or, la pierre angulaire est le client. Il faut donc partir du service qui lui est rendu pour définir les prestations qui lui sont proposées et en découler les structures de coûts entre ce qui est destiné au client, ce qui est assumé pour le compte de la compagnie et ce qui ressort des investissements nécessaires au maintien d’une organisation de qualité et de son développement. Le choix des modes de rémunération en découlera naturellement.

Nous voyons bien que les nuages s’accumulent sur les mécanismes de rémunération, le plus souvent des commissions, perçus à tort ou à raison comme peu transparents, inadaptés voire contraire aux intérêts des clients. La directive distribution en réforme sérieusement les mécanismes, elle a mis à mal le précompte de commission, le troisième usage du courtage a dû être soigneusement toiletté, ici et là des voix s’élèvent pour contester les systèmes actuels. Partir du client, de ses attentes et élaborer les moyens d’y répondre imposera des modes de répartitions équilibrées, fondées sur la valeur ajoutée et par donc par – construction - incontestables.
*L’ANCIA et la FFA ont conclu une position commune pour réformer l’usage numéro 3 le 23 octobre 2019

Henri DEBRUYNE

La baisse des taux met à l’épreuve la solvabilité des assureurs

Les taux bas pèsent sur la solvabilité des assureurs. Jusque-là, cette perspective restait une hypothèse, elle prend de la consistance car cette baisse des taux devient structurelle. Certains assureurs sont contraints de prendre des mesures.

En assurance non-vie, la fonte des produits financiers impose une rigueur accrue à la souscription des risques. En effet, ces produits financiers ont longtemps servi à améliorer les ratios combinés lorsque c’était nécessaire ou bien à doper le résultat. Cet amortisseur disparait et met en première ligne la qualité des politiques de souscription qui ne peut plus s’écarter des tarifs techniques. Une rigueur accrue s’impose et le juste prix devient une vertu cardinale. D’autant que, la baisse des taux pèse sur le provisionnement des sinistres en particulier ceux des branches longues. Ce qui a pour effet d’en augmenter le coût avec un effet quasi mécanique sur les tarifs.

En assurance vie, la situation est rendue plus délicate encore. La baisse des taux entraine tendanciellement un impact sur les ratios de solvabilité. Ce n’est pas complétement nouveau, la faiblesse des taux d’intérêts complique depuis quelque temps le pilotage des contrats libellés en euros. L’arbitrage n’était jamais facile entre le niveau du rendement servi aux assurés et le maintien à bon étiage des ratios de solvabilité, favoriser l’un n’étant pas sans incidence sur l’autre. Mais ces jeux d’équilibre ne suffisent plus lorsque les taux d’intérêt à plus de 10 ans tangentent le zéro, voire passent en négatif.

Désormais, cette catégorie de contrats à taux garantis est sur la sellette. L’idée de leur substituer des supports en UC est séduisante, car ces derniers sont moins gourmands en fonds propres. Mais elle ne sera pas à effet immédiat, elle prendra beaucoup de temps. En effet, changer de modèle est une lourde tâche dont les effets ne seront réels que dans une dizaine d’années. Il faut du temps, beaucoup de temps pour réussir une mutation de cette ampleur. Aujourd’hui, les fonds en euros constituent les 2/3 de la collecte de l’assurance vie. Une proportion qui doit impérativement baisser. Il va falloir convaincre les clients de passer de contrats qu’ils jugent sûrs à des formules en UC qui par construction et nous le voyons par nécessité sont assorties d’un partage de risque. La réussite d’un pareil changement ne sera pas perceptible avant longtemps.

Pendant ce temps, les tensions sur les marges de solvabilité vont s’accroitre. Le maintien des ratios à des niveaux suffisants devient un exercice délicat. D’ailleurs, deux compagnies d’assurance viennent, ces dernières semaines, de renforcer leurs fonds propres de manière significative. La première est restée discrète, la seconde est Suravenir filiale du groupe Arkéa qui a renforcé les fonds propres de sa fille de 540 millions d’euros.

Les ratios de solvabilité, déjà sous l’œil de l’ACPR vont désormais être scrutés par le marché avec une intensité accrue. Cet indicateur qui allait de soi, et que l’on regardait distraitement, est désormais déterminant dans l’appréciation de la solidité des entreprises d’assurance et de la qualité de leur gestion.

Henri DEBRUYNE