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Le MEDI dans la presse
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La Caisse d’épargne (ré)invente l’intermédiaire en banque !

L’histoire économique est intéressante et parfois savoureuse. Un grand réseau bancaire français semble découvrir les vertus des réseaux d’indépendants.

Depuis plus de 150 ans, les compagnies d’assurance ont confié la distribution de leurs produits à des indépendants. Une force commerciale qui démontre encore aujourd’hui son efficience, mais ses succès reposent sur une alchimie dont l’ingrédient le plus sensible est d’ordre comportemental. Ces indépendants ont des caractéristiques propres qui découlent de ce qu’ils sont, de ce choix de vie et de la manière dont ils se meuvent dans cette forme d’exercice professionnel. Cela est si vrai, que la sélection opérée par le marché est au fond impitoyable. Beaucoup s’y essayent, mais le succès n’est pas l’apanage du plus grand nombre.

Bien éloignés des modèles économiques rationnels lissés par des analyses imparables, les succès s’appuient sur des qualités et des comportements bien particuliers. C’est ce qui rend d’ailleurs ces acteurs aussi attachants, efficaces que délicats à animer. Cela n’est pas propre aux indépendants, certains réseaux à statut de salarié, mais avec des modes d’activités comparables, ont des comportements similaires. Les travaux conduits par le MEDI depuis longtemps ont mis en évidence des logiques, que d’aucuns appellent des biais comportementaux, soulignant des modes de fonctionnement qui expliquent la différence entre le succès et l’échec. Et, ce n’est que faiblement lié à l’environnement économique, à la matière assurable ou au soutien de l’organisation, car certains réussissent dans des situations déprimées alors que d’autres peinent dans des secteurs réputés porteurs.

Cinq facteurs sont constants.

Le premier, irrécusable, dépend du mode d’organisation. Celui-ci doit préserver l’autonomie et le mode d’exercice de ces indépendants.
Le second est lié à la qualité de leur recrutement qui doit mettre en évidence des capacités d’implication, voire entrepreneuriales et révéler des personnalités affirmées.
Le troisième tient au mode d’animation de ces indépendants qui requiert une approche, des méthodes et par-dessus tout un savoir être bien particulier, finalement peu répandu.
Le quatrième est la prise en compte de ce que ces acteurs, dont l’essence est un fort engagement personnel, ressortent de typologies comportementales précises dont chacune nécessite des approches individualisées. Ensuite, un aspect central est la relation au client, elle est viscérale. Même si le client est celui de la banque ou de la compagnie d’assurance, il est d’abord vécu comme celui de l’intermédiaire.
Enfin, on ne marie pas des réseaux d’indépendants à fonctionnement typé avec d’autres d’une autre nature comportementale. Leurs aspirations, leurs ambitions et leurs identités professionnelles sont trop différentes. Toute l’expérience des multi-canaux est là pour le démontrer.

La bonne gestion de ces éléments fait le succès de ces réseaux d’indépendants et c’est toute la difficulté de leur animation. L’expérience de la franchise ou des franchises, puisqu’il existe plusieurs modèles, confirme ces observations. La relation de partenariat entre sociétés d’assurance et intermédiaires s’avère cruciale pour ces derniers car elle conditionne directement leur ressenti et leur implication. C’est ainsi que les indicateurs qui mesurent la perception de confort commercial, de bien-être et de perspectives sont fortement corrélés. A la clé, ce qui se joue, c’est l’efficacité et la performance de ces professionnels. Des modes de fonctionnement bien éloignés de ceux des réseaux bancaires qui fait leur succès. Chaque modèle a sa cohérence, la rompre généralement se paie cash !

Enfin, il n’est pas inutile de rappeler, au moment où le qualificatif d’ubérisation est avancé comme un épouvantail, que ces intermédiaires seraient en réalité à tout le moins des agents commerciaux, statut d’ordre public protégé a minima par une directive européenne de 1986*.

Tel que décrit par l’ARGUS (**), le modèle de ces indépendants pourrait même faire étrangement penser au statut d’agent général d’assurances : « l'agent général est une personne physique ou morale exerçant une activité indépendante de distribution et de gestion de produits et de services d'assurance en vertu d'un mandat écrit délivré par une ou plusieurs entreprises d'assurances établies en France ».

Henri DEBRUYNE

*L'agent commercial est « un mandataire qui, à titre de profession indépendante, sans être lié par un contrat de louage de services, est chargé, de façon permanente, de négocier et, éventuellement, de conclure des contrats de vente, d'achat, de location ou de prestation de services, au nom et pour le compte de producteurs, d'industriels, de commerçants ou d'autres agents commerciaux. Il peut être une personne physique ou une personne morale. Ne relèvent pas des dispositions du présent chapitre les agents dont la mission de représentation s'exerce dans le cadre d'activités économiques qui font l'objet, en ce qui concerne cette mission, de dispositions législatives particulières » (article L 134-1 du Code de commerce).
Dès lors, si les agents d'assurances, dont le statut est défini par l'annexe V du Code des assurances, sont exclus de la qualification d'agent commercial, ainsi que les intermédiaires en opérations de banque, en revanche, les sous-agents d'assurances, "personnes physiques non salariées autres que les agents d'assurances" qui sont titulaires d'un mandat permanent de représentation pour solliciter ou recueillir la souscription d'un contrat d'assurance ou de capitalisation », sont en revanche des agents commerciaux, leur activité économique ne faisant pas l’objet, en ce qui concerne cette mission, de dispositions législatives particulières.
(**) « Concrètement, ces indépendants, qui pourront opter pour le statut d’auto-entrepreneur ou de Société anonyme par actions simplifiée (SAS), bénéficieront du statut de « mandataire exclusif » pour distribuer des produits bancaires, d’épargne et d’assurance (vie, dommages et prévoyance). Ils se verraient à la fois confier un portefeuille clients à préserver tout en réalisant des affaires nouvelles, rémunérées à la commission ».

La question du modèle économique de la distribution de l’assurance

Les exigences des clients et la pression réglementaire modifient les pratiques commerciales et le formalisme qui s’y attache. Le temps nécessaire pour gérer la relation avec les clients s’accroit et modifie le modèle économique de la distribution de l’assurance.

Inexorablement le temps commercial utile, celui qui est consacré à la relation avec les clients, va imposer son tempo. Il est dicté par l’ensemble des tâches qui sont désormais nécessaires pour conclure un contrat, accompagner le client dans la durée en respectant des procédures formelles. Il est également étiré par les exigences des clients dont la confiance n’est plus donnée a priori et qu’il faut installer et cultiver pour qu’elle s’ancre.

Ce qui est le quotidien de tous les commerciaux. Certains supportent ces contraintes comme une fatalité cherchant à en minimiser les effets avec le risque d’être en deçà de la norme. D’autres, plus intelligemment, ont compris qu’ils pouvaient en faire un levier pour améliorer leurs relations avec leurs clients, cultiver leur différence et renforcer leurs positions. Il ne fait aucun doute que ces derniers verront s’améliorer leurs performances, c’est déjà perceptible.

Quoi qu’il en soit, le temps commercial utile s’allonge de manière significative. De l’ordre de 50% pour un prospect pour lequel il faut dérouler une analyse de ses besoins et délivrer un conseil digne de ce nom. Pour les clients en portefeuille, l’accompagnement réel peut être évalué à 30% du temps initial. La révision d’une analyse des besoins est certes plus rapide, mais consomme du temps, sans compter celui de l’adaptation éventuelle à travers avenants ou nouveaux produits. Le coût d’acquisition des contrats/clients et celui de leur conservation va augmenter. L’enjeu est donc de le rentabiliser.

En effet, les marges de progrès – un euphémisme – sont importantes. Il faut les traduire en termes concrets c’est-à-dire en taux d’équipement (multi équipement) des clients, d’allongement de leur fidélité. Ce qui se concrétisera in fine en performance. Les travaux du MEDI soulignent combien cette voie vertueuse est payante. Mais elle suppose un changement profond de la chaîne de distribution en commençant par la perception que l’on en a et par le comportement de ses différents acteurs. Trois questions suivent : quels objectifs sont assignés à la distribution, qu’est-ce qui est rémunéré et comment l’évaluer. Car les impacts financiers vont être très vite sensibles.

Le modèle économique des systèmes de distribution est donc directement concerné. Les coûts d’acquisition et de conservation des clients vont croître et devront vraisemblablement se soumettre à une transparence de plus en plus sourcilleuse. La valeur ajoutée perçue par les clients glisse progressivement de la nécessité vers l’exigence. Qui est prêt à en relever le défi ? Pas grand monde assurément. Or, cela va vite devenir vital.

Henri DEBRUYNE