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Le MEDI dans la presse
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La Caisse d’épargne (ré)invente l’intermédiaire en banque !

L’histoire économique est intéressante et parfois savoureuse. Un grand réseau bancaire français semble découvrir les vertus des réseaux d’indépendants.

Depuis plus de 150 ans, les compagnies d’assurance ont confié la distribution de leurs produits à des indépendants. Une force commerciale qui démontre encore aujourd’hui son efficience, mais ses succès reposent sur une alchimie dont l’ingrédient le plus sensible est d’ordre comportemental. Ces indépendants ont des caractéristiques propres qui découlent de ce qu’ils sont, de ce choix de vie et de la manière dont ils se meuvent dans cette forme d’exercice professionnel. Cela est si vrai, que la sélection opérée par le marché est au fond impitoyable. Beaucoup s’y essayent, mais le succès n’est pas l’apanage du plus grand nombre.

Bien éloignés des modèles économiques rationnels lissés par des analyses imparables, les succès s’appuient sur des qualités et des comportements bien particuliers. C’est ce qui rend d’ailleurs ces acteurs aussi attachants, efficaces que délicats à animer. Cela n’est pas propre aux indépendants, certains réseaux à statut de salarié, mais avec des modes d’activités comparables, ont des comportements similaires. Les travaux conduits par le MEDI depuis longtemps ont mis en évidence des logiques, que d’aucuns appellent des biais comportementaux, soulignant des modes de fonctionnement qui expliquent la différence entre le succès et l’échec. Et, ce n’est que faiblement lié à l’environnement économique, à la matière assurable ou au soutien de l’organisation, car certains réussissent dans des situations déprimées alors que d’autres peinent dans des secteurs réputés porteurs.

Cinq facteurs sont constants.

Le premier, irrécusable, dépend du mode d’organisation. Celui-ci doit préserver l’autonomie et le mode d’exercice de ces indépendants.
Le second est lié à la qualité de leur recrutement qui doit mettre en évidence des capacités d’implication, voire entrepreneuriales et révéler des personnalités affirmées.
Le troisième tient au mode d’animation de ces indépendants qui requiert une approche, des méthodes et par-dessus tout un savoir être bien particulier, finalement peu répandu.
Le quatrième est la prise en compte de ce que ces acteurs, dont l’essence est un fort engagement personnel, ressortent de typologies comportementales précises dont chacune nécessite des approches individualisées. Ensuite, un aspect central est la relation au client, elle est viscérale. Même si le client est celui de la banque ou de la compagnie d’assurance, il est d’abord vécu comme celui de l’intermédiaire.
Enfin, on ne marie pas des réseaux d’indépendants à fonctionnement typé avec d’autres d’une autre nature comportementale. Leurs aspirations, leurs ambitions et leurs identités professionnelles sont trop différentes. Toute l’expérience des multi-canaux est là pour le démontrer.

La bonne gestion de ces éléments fait le succès de ces réseaux d’indépendants et c’est toute la difficulté de leur animation. L’expérience de la franchise ou des franchises, puisqu’il existe plusieurs modèles, confirme ces observations. La relation de partenariat entre sociétés d’assurance et intermédiaires s’avère cruciale pour ces derniers car elle conditionne directement leur ressenti et leur implication. C’est ainsi que les indicateurs qui mesurent la perception de confort commercial, de bien-être et de perspectives sont fortement corrélés. A la clé, ce qui se joue, c’est l’efficacité et la performance de ces professionnels. Des modes de fonctionnement bien éloignés de ceux des réseaux bancaires qui fait leur succès. Chaque modèle a sa cohérence, la rompre généralement se paie cash !

Enfin, il n’est pas inutile de rappeler, au moment où le qualificatif d’ubérisation est avancé comme un épouvantail, que ces intermédiaires seraient en réalité à tout le moins des agents commerciaux, statut d’ordre public protégé a minima par une directive européenne de 1986*.

Tel que décrit par l’ARGUS (**), le modèle de ces indépendants pourrait même faire étrangement penser au statut d’agent général d’assurances : « l'agent général est une personne physique ou morale exerçant une activité indépendante de distribution et de gestion de produits et de services d'assurance en vertu d'un mandat écrit délivré par une ou plusieurs entreprises d'assurances établies en France ».

Henri DEBRUYNE

*L'agent commercial est « un mandataire qui, à titre de profession indépendante, sans être lié par un contrat de louage de services, est chargé, de façon permanente, de négocier et, éventuellement, de conclure des contrats de vente, d'achat, de location ou de prestation de services, au nom et pour le compte de producteurs, d'industriels, de commerçants ou d'autres agents commerciaux. Il peut être une personne physique ou une personne morale. Ne relèvent pas des dispositions du présent chapitre les agents dont la mission de représentation s'exerce dans le cadre d'activités économiques qui font l'objet, en ce qui concerne cette mission, de dispositions législatives particulières » (article L 134-1 du Code de commerce).
Dès lors, si les agents d'assurances, dont le statut est défini par l'annexe V du Code des assurances, sont exclus de la qualification d'agent commercial, ainsi que les intermédiaires en opérations de banque, en revanche, les sous-agents d'assurances, "personnes physiques non salariées autres que les agents d'assurances" qui sont titulaires d'un mandat permanent de représentation pour solliciter ou recueillir la souscription d'un contrat d'assurance ou de capitalisation », sont en revanche des agents commerciaux, leur activité économique ne faisant pas l’objet, en ce qui concerne cette mission, de dispositions législatives particulières.
(**) « Concrètement, ces indépendants, qui pourront opter pour le statut d’auto-entrepreneur ou de Société anonyme par actions simplifiée (SAS), bénéficieront du statut de « mandataire exclusif » pour distribuer des produits bancaires, d’épargne et d’assurance (vie, dommages et prévoyance). Ils se verraient à la fois confier un portefeuille clients à préserver tout en réalisant des affaires nouvelles, rémunérées à la commission ».

L’incendie de Notre Dame : l’autre enseignement

Face au désastre de l’incendie de Notre Dame de Paris, les pompiers ont fait preuve de courage, d’abnégation et de savoir-faire. Mais tout cela n’aurait pas été suffisant sans une organisation et un management remarquable.

Qu’est-ce qui fait que des femmes et des hommes acceptent de s’engager dans une adversité extrême au risque de leur vie ? Il existe une littérature abondante sur les vertus du commandement, la mobilisation des énergies, l’impératif de la mission et le sens du devoir. Ce soir-là, nous avons pu percevoir en direct ce que veut dire l’action collective, le travail d’équipe, la confiance dans ses chefs comme dans ses équipiers. Et c’est probablement là que la bataille contre le feu a été gagnée.

Les pompiers de Paris sont des professionnels de haut niveau, entrainés à affronter des situations périlleuses et souvent complexes, mais ce qui fait leur qualité suprême est qu’ils constituent un corps. Pour que celui-ci agisse efficacement, dans les conditions imposées par la réalité qu’ils affrontent, il est impératif que l’organisation repose sur une coopération étroite de tous ses membres et cela d’autant plus que cette réalité est complexe voire périlleuse. Ainsi, l’autonomie d’action est reconnue à celui qui est au plus près de la situation à risques car il est le mieux à même de l’évaluer et d’agir. Il sait que le dispositif s’adaptera en fonction de son appréciation.

Les chefs, quels que soient leur grade, sont reconnus et suscitent la confiance et l’adhésion. Leurs subordonnés acceptent de les suivre parce qu’ils participent à la prise de décision. Ainsi, au cœur de l’incendie, alors qu’il fallait engager les sapeurs au plus près du brasier et que des doutes sur la solidité de l’édifice se faisaient jour, les chefs se sont assurés que leurs hommes adhéraient aux décisions. Ce qui va bien au-delà de la compréhension des objectifs. Le rôle des chefs – et pas seulement des généraux – a été décisif dans leur capacité à juger des situations, à imaginer les bonnes réponses dans l’instant et à entretenir la cohésion. Cela non plus ne s’improvise pas. Le résultat est que dans une totale adversité les pompiers ont sauvé Notre Dame.

Une belle leçon pour tous ceux qui réfléchissent à l’évolution du management et à sa place dans l’organisation des entreprises. Le rôle des managers, la cohésion des équipes sont les gages du succès. Mais il ne faut pas s’y tromper, la réussite repose d’abord sur la capacité à faire que les équipiers soient en situation de gérer leur autonomie et de prendre les décisions adéquates. Cela implique une philosophie de l’action et souligne que l’humain dans la subjectivité de son comportement et donc de ses jugements est incontournable. Les organisations qui n’intègrent pas ces dimensions à leur juste niveau et qui font plus confiance au process et à la technologie peinent à trouver la fluidité nécessaire à un fonctionnement efficace sinon harmonieux. Ce qui a des impacts négatifs sur la performance et le développement des activités.

Les situations de crise aident souvent à comprendre combien les modes de fonctionnement et les organisations sont éloignés de l’efficacité. Elles permettent de réfléchir aux meilleures manières de rapprocher les écarts de perception entre le sommet et les acteurs, ce qui est indispensable à une vision partagée.

Henri DEBRUYNE