Loi PACTE : Epargne retraite et ses enjeux opérationnels
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L’assurance non-vie se porte bien

Les entreprises d’assurance non-vie tirent leur épingle du jeu. Le résultat technique net du secteur Non-vie ressort à 6,7 % en 2017 contre 5,9 % en 2016. Un résultat positif cohérent sur la décennie (2007-2017) qui oscille entre 9.3% et 4.1%.

Malgré un contexte concurrentiel croissant, une situation économique incertaine et une réglementation plus contraignante les assureurs non-vie maintiennent un résultat technique favorable. C’est une bonne nouvelle et il faut les féliciter. Cela souligne la solidité de leurs bilans et la qualité de leur gestion. Des garanties essentielles pour assumer leurs engagements à l’égard de leurs clients.

De fait, le pilotage de la performance dans l’assurance est plus que jamais délicat pour les entreprises qui doivent trouver un équilibre entre compétitivité et croissance rentable. L’analyse des résultats sur la période 2007 – 2017 met en évidence deux données clés qui semblent associées à ce résultat, la qualité du réseau de distribution et la structure du portefeuille. Deux composantes qui, année après année, se vérifient. Les Sociétés avec intermédiaires sont quasi constamment au-dessus de la moyenne du marché ainsi que les filiales de banque.Graph01NL155

Dans les réseaux bancaires, le poids du dommage corporel (25.7%) contribue fortement à la bonne tenue du résultat technique. Il est en décroissance, sur la période observée, à la mesure de la place prise par l’assurance auto et l’assurance multirisque habitation (27% et 23%), mais il reste élevé. Cela résulte du volontarisme des banques qui soutient leur développement et se traduit par des résultats plus favorables que ceux du marché.

Graph02NL155Les Sociétés traditionnelles ont des portefeuilles équilibrés qui produisent des résultats techniques nets supérieurs à la moyenne du marché (7,3% contre 6,7%). Là encore, la qualité des réseaux et des équipes de souscription et donc la maîtrise du métier sont déterminants avec un rapport sinistre à cotisation à 72,1% pour un marché à 73%. A noter que, les assureurs directs peinent à équilibrer leurs résultats avec un ratio combiné à 101.6% contre un marché à 96,7% et un résultat technique net de 0,5% qui rompt avec une quasi-décennie de pertes.

Malgré ces résultats favorables et relativement stables la pression des filiales de banques se fait sentir. Elles gagnent des parts de marché, principalement en assurance auto et habitation et de manière rentable. Une situation qui devrait conduire les assureurs à riposter vigoureusement pour endiguer une montée en puissance qui bouscule leurs positions.

Henri DEBRUYNE

*Dans le périmètre des SSI nous trouvons pour l’essentiel Groupama

La gouvernance produits : un nouveau rôle pour les distributeurs

La « gouvernance produits » impose aux concepteurs des produits d’assurance de respecter un processus précis pour la mise sur le marché des nouveaux produits. De facto, elle crée une association étroite avec les distributeurs à l’intérieur de la chaîne de distribution que le législateur a ainsi revisitée.

Les distributeurs sont garants de la surveillance continue de l’adéquation et de la pertinence des produits aux besoins réels des clients. L’objectif est clair. Ces acteurs doivent contribuer à la diminution du risque de préjudice client. Pour cela, et c’est nouveau, ils sont investis d’une fonction de surveillance qui est clairement identifiée.

Cette fonction, affirmée ou réaffirmée, invite à associer directement les distributeurs à la gouvernance produits. Une réalité non écrite, mais déjà installée chez les intermédiaires qui ont été très souvent partie prenante à l’élaboration des produits quand ils n’en ont pas été les initiateurs. Désormais, la gouvernance produits l’impose à travers différentes modalités. Autant en faire un atout, en renforçant le dialogue et en tirant le meilleur profit de l’expertise des distributeurs. Qui mieux qu’eux connait les clients ?

La chaîne de distribution renforce sa réalité. Le concepteur*du produit doit choisir le canal de distribution le mieux adapté à la diffusion de son produit. Ensuite, il choisira chaque distributeur en s’attachant à vérifier qu’il a une bonne maîtrise du produit (compétence et connaissance). Ce qui met fin à une conception élastique de la capacité à vendre de l’assurance en n’ayant qu’une compétence relative pour ne pas dire approximative. Ces choix cumulatifs, du canal et du distributeur, imposent une logique de chaîne de distribution reconnaissant de facto la place importante de celui qui est au contact du client. Ce qui fait de lui le garant des intérêts de ce dernier.

La directive indique précisément que le distributeur se dote des dispositifs nécessaires pour obtenir, avant la commercialisation du produit, les informations relatives aux produits, notamment pour comprendre et identifier le marché cible. Ensuite, s’assurer que les produits proposés sont compatibles avec les besoins réels du client et qu’ils sont formulés dans son intérêt (surveillance des pratiques commerciales). Nous sommes bien loin du vendeur d’assurances qui vend ce qu’il lui est demandé de vendre.

Une fois le produit mis sur le marché, le distributeur doit effectuer un travail d’observation et informer le concepteur* des écarts constatés avec les objectifs d’adéquation au marché cible. Il s’agit d’un dispositif d’alerte qui constate, mesure et interpelle le dispositif de gouvernance. Il prend la forme d’un reporting documenté. Ce qui nécessite un dispositif organisé.

Henri DEBRUYNE

*L’article 25 de la DDA précise : Les entreprises d’assurance, ainsi que les intermédiaires qui conçoivent des produits d’assurance destinés à la vente aux clients, maintiennent, appliquent et révisent un processus de validation de chaque produit d’assurance, ou des adaptations significatives apportées à un produit d’assurance existant, avant sa commercialisation ou sa distribution aux clients.