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Les brèves du MEDI
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Le MEDI dans la presse
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La DDA et le digital renforcent le conseil humain

La prééminence du conseil humain se trouve à la convergence de deux mouvements. Le premier est le renforcement du devoir de conseil, le second est l’arrivée à maturité de nouveaux outils apportés par la vague digitale.

Bien loin des fantasmes du remplacement de l’homme par la machine, l’Intelligence artificielle trouve progressivement sa place dans les activités commerciales. Elle supplée le professionnel pour le libérer de tâches administratives et / ou répétitives et lui permettre de donner la pleine mesure de son analyse et de ses conseils. Cela vient à point nommé. La DDA impose de délivrer un conseil personnalisé et de respecter un processus formalisé.

Un formalisme prégnant qui s’il n’est pas soutenu par les outils ad hoc aura tendance à brider le dynamisme commercial. Or, ces outils, outre le fait qu’ils peuvent être des guides pour ne rien omettre, permettent de libérer du temps commercial. Ce qui potentiellement aide les distributeurs à optimiser leur prestation et à se consacrer à l’essentiel : le client.

Le conseil, désormais pierre angulaire de l’action commerciale prend une place croissante. Le MEDI évalue le temps nécessaire à l’évaluation des besoins des clients, la délivrance du conseil et l’acte de vente stricto sensu à une heure pour un produit sans complexité particulière, parfois un second entretien sera nécessaire. Quoiqu’il en soit, cela représente un doublement du temps consacré à la réalisation d’un acte commercial jusqu’ici estimé à 25 minutes.

Si le conseil reste et restera l’apanage de l’intervenant humain, l’intelligence artificielle aidera à ce qu’il soit rendu, structuré dans les formes requises et elle en conservera la mémoire.

L’optimisation du temps commercial prends un relief particulier. Ce qui induit de replacer l’acte commercial dans le cadre global du multi-équipement du client et de sa fidélité, sans quoi l’objectif de rentabilité restera un leurre. Regarder l’approche client en 3D en quelque sorte ne pourra pas se faire sans le soutien des outils. Plus leurs fonctionnalités seront avancées et plus l’efficacité commerciale sera grande. Ce sont les premiers retours d’expériences qui mettent en évidence ces progrès.

Enfin, un point mérite d’être souligné. Les expériences en cours montrent qu’il ne suffit pas de mettre à disposition les outils et d’apprendre à s’en servir. Leur généralisation s’accompagne d’une profonde remise en compte des modes de fonctionnement et des pratiques de management. Repenser le parcours client, améliorer les prestations qui lui sont servies présuppose que les forces commerciales aient été préalablement mises en situation de maîtriser sereinement les nouveaux processus.

Ce sont elles qui in fine délivrent la valeur ajoutée, si elles n’y sont pas préparées, si elles n’ont pas un sentiment de maîtrise suffisant et si elles ne perçoivent pas que l’organisation les soutient, elles n’atteindront pas le niveau de performance souhaité. Mettre le client au centre implique que les commerciaux y soient déjà.

Henri Debruyne

Les points de vente de banque et d’assurance entre déclin et renouveau ?

Le débat engagé sur la dimension des réseaux de distribution est devenu crucial. Les banques, après avoir multiplié les points de ventes, ont entrepris un vaste mouvement inverse. Les assureurs, bien que le mouvement soit d’une bien moindre ampleur, sont confrontés au même dilemme et qu’elle soit la nature du réseau (agences générales, cabinet de courtage bureaux, de mutuelles).

Entre le développement des services digitaux, la baisse de fréquentation des points de vente et la difficile maîtrise des coûts, les grands réseaux bancaires et dans une moindre mesure ceux des assureurs sont confrontés à une question stratégique des plus ardues du moment. L’agence a-t-elle toujours un avenir, et lequel ? Une question qui tourne autour de la relation avec chaque client, de son amplitude et de sa pérennité.

L’offre digitale va-t-elle supplanter les contacts humains ? En d’autres termes, allons-nous vers une réduction drastique des relations physiques ? Rien ne permet, aujourd’hui, de l’affirmer. Une part largement majoritaire de la population continue à affirmer son attachement à une implantation physique, de proximité, notamment pour du conseil. Certes, cette affirmation n’est guère soutenue par les faits puisque les taux de fréquentation ne cessent de régresser. Pire, les banques traditionnelles n’arrivent plus à faire croître leur base de clientèle depuis 2015 selon Bain & company. Une partie de leurs clients sont récupérés par les banques en ligne. Une tendance moins marquée dans l’assurance où le direct reste marginal. Mais les agences qui sont offertes au public répondent-elles à leurs attentes ?

En effet, la réalité des agences apparait bien décalée face à un univers digitalisé porteur en soi de modernité. Elles sont souvent vieillottes, plus agencées pour traiter des actes de gestion que pour proposer un environnement et une atmosphère propices à faciliter une relation interpersonnelle. Elles ne sont pas forcément installées dans des lieux faciles d’accès et le plus souvent leur amplitude horaire est jugée insuffisante. Bref, des réseaux vieillissants, pas toujours en phase avec les nouveaux standards d’une vie active, connectée et dont les rythmes ont changé. D'autre part, les initiatives de modernisation engagées pour pallier la désaffection restent souvent ponctuelles et donc limitées. Il faut reconnaitre que l'investissement d’une rénovation globale serait lourd, trop lourd s’il ne s’inscrit pas dans une profonde définition de la mission du réseau.

Enfin, la question centrale sur laquelle tout le monde s’accorde est bien celle du conseiller. C’est clairement lui qui est le discriminant, mais alors qu’il est plébiscité par les clients il ne parait pas investi par les institutions qu’il représente d’une mission claire, identifiée, perceptible dans sa capacité à agir au bénéfice de ses clients. La réalité de sa fonction n’est pas inscrite dans une autonomie qui lui permette d’agir. Dans les faits, son action est contrainte par des process, des règles et des modalités qui font qu’il n’a pas la main. Certaines sont justifiées par l’évolution réglementaire, mais pas toutes. La volonté de maîtrise, voire d’autorité, sont souvent mal inspirées et contre productives.

Faute d’avoir posé une vision claire de l’agence, de ses acteurs et de sa place dans l’institution, la réflexion dominante est celle de la profitabilité. Il faut bien sûr comprendre son coût. C’est une approche par le petit bout de la lorgnette qui reflète une forme d’impuissance et de désespérance qui ne peut conduire qu’au déclin, la seule inconnue est le temps qu’il faudra avant d’atteindre l’inéluctable.

Ici et là, pourtant, diverses initiatives montrent que l’agence est en cohérence avec les attentes de ses clients, occupe bien son espace, rayonne dans son environnement et suscite de l’intérêt. Certes, ces initiatives sont encore éclatées et modestes. Mais elles dégagent des indications qui montrent que les réseaux sont plus frappés d’obsolescence par incapacité de se renouveler dans un environnement qui évolue plus vite qu’eux que par une incapacité fonctionnelle qui les condamnerait à jamais. Il est d’ailleurs intéressant d’observer comment les chantres de la nouvelle économie, à un moment de leur développement, en viennent à s’appuyer sur des réseaux physiques de proximité pour stabiliser leurs positions et fidéliser leurs clients.

La question est moins la rationalisation des réseaux dans une perspective d’économie de coûts que dans la transformation de l’offre des agences en leur donnant les moyens de décliner leurs avantages concurrentiels. Ceci passe bien sûr par un ensemble d’éléments d'aménagement et d’équipements, mais surtout par une redéfinition de la place de l’agence et de ses capacités d’action dans l’organisation des réseaux. Naturellement, il ne peut y avoir de renouveau sans la dimension renforcée de professionnalisme qui pose la question des ressources humaines et des compétences.

Henri DEBRUYNE