Loi PACTE : Epargne retraite et ses enjeux opérationnels
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L’assurance non-vie se porte bien

Les entreprises d’assurance non-vie tirent leur épingle du jeu. Le résultat technique net du secteur Non-vie ressort à 6,7 % en 2017 contre 5,9 % en 2016. Un résultat positif cohérent sur la décennie (2007-2017) qui oscille entre 9.3% et 4.1%.

Malgré un contexte concurrentiel croissant, une situation économique incertaine et une réglementation plus contraignante les assureurs non-vie maintiennent un résultat technique favorable. C’est une bonne nouvelle et il faut les féliciter. Cela souligne la solidité de leurs bilans et la qualité de leur gestion. Des garanties essentielles pour assumer leurs engagements à l’égard de leurs clients.

De fait, le pilotage de la performance dans l’assurance est plus que jamais délicat pour les entreprises qui doivent trouver un équilibre entre compétitivité et croissance rentable. L’analyse des résultats sur la période 2007 – 2017 met en évidence deux données clés qui semblent associées à ce résultat, la qualité du réseau de distribution et la structure du portefeuille. Deux composantes qui, année après année, se vérifient. Les Sociétés avec intermédiaires sont quasi constamment au-dessus de la moyenne du marché ainsi que les filiales de banque.Graph01NL155

Dans les réseaux bancaires, le poids du dommage corporel (25.7%) contribue fortement à la bonne tenue du résultat technique. Il est en décroissance, sur la période observée, à la mesure de la place prise par l’assurance auto et l’assurance multirisque habitation (27% et 23%), mais il reste élevé. Cela résulte du volontarisme des banques qui soutient leur développement et se traduit par des résultats plus favorables que ceux du marché.

Graph02NL155Les Sociétés traditionnelles ont des portefeuilles équilibrés qui produisent des résultats techniques nets supérieurs à la moyenne du marché (7,3% contre 6,7%). Là encore, la qualité des réseaux et des équipes de souscription et donc la maîtrise du métier sont déterminants avec un rapport sinistre à cotisation à 72,1% pour un marché à 73%. A noter que, les assureurs directs peinent à équilibrer leurs résultats avec un ratio combiné à 101.6% contre un marché à 96,7% et un résultat technique net de 0,5% qui rompt avec une quasi-décennie de pertes.

Malgré ces résultats favorables et relativement stables la pression des filiales de banques se fait sentir. Elles gagnent des parts de marché, principalement en assurance auto et habitation et de manière rentable. Une situation qui devrait conduire les assureurs à riposter vigoureusement pour endiguer une montée en puissance qui bouscule leurs positions.

Henri DEBRUYNE

*Dans le périmètre des SSI nous trouvons pour l’essentiel Groupama

Les points de vente de banque et d’assurance entre déclin et renouveau ?

Le débat engagé sur la dimension des réseaux de distribution est devenu crucial. Les banques, après avoir multiplié les points de ventes, ont entrepris un vaste mouvement inverse. Les assureurs, bien que le mouvement soit d’une bien moindre ampleur, sont confrontés au même dilemme et qu’elle soit la nature du réseau (agences générales, cabinet de courtage bureaux, de mutuelles).

Entre le développement des services digitaux, la baisse de fréquentation des points de vente et la difficile maîtrise des coûts, les grands réseaux bancaires et dans une moindre mesure ceux des assureurs sont confrontés à une question stratégique des plus ardues du moment. L’agence a-t-elle toujours un avenir, et lequel ? Une question qui tourne autour de la relation avec chaque client, de son amplitude et de sa pérennité.

L’offre digitale va-t-elle supplanter les contacts humains ? En d’autres termes, allons-nous vers une réduction drastique des relations physiques ? Rien ne permet, aujourd’hui, de l’affirmer. Une part largement majoritaire de la population continue à affirmer son attachement à une implantation physique, de proximité, notamment pour du conseil. Certes, cette affirmation n’est guère soutenue par les faits puisque les taux de fréquentation ne cessent de régresser. Pire, les banques traditionnelles n’arrivent plus à faire croître leur base de clientèle depuis 2015 selon Bain & company. Une partie de leurs clients sont récupérés par les banques en ligne. Une tendance moins marquée dans l’assurance où le direct reste marginal. Mais les agences qui sont offertes au public répondent-elles à leurs attentes ?

En effet, la réalité des agences apparait bien décalée face à un univers digitalisé porteur en soi de modernité. Elles sont souvent vieillottes, plus agencées pour traiter des actes de gestion que pour proposer un environnement et une atmosphère propices à faciliter une relation interpersonnelle. Elles ne sont pas forcément installées dans des lieux faciles d’accès et le plus souvent leur amplitude horaire est jugée insuffisante. Bref, des réseaux vieillissants, pas toujours en phase avec les nouveaux standards d’une vie active, connectée et dont les rythmes ont changé. D'autre part, les initiatives de modernisation engagées pour pallier la désaffection restent souvent ponctuelles et donc limitées. Il faut reconnaitre que l'investissement d’une rénovation globale serait lourd, trop lourd s’il ne s’inscrit pas dans une profonde définition de la mission du réseau.

Enfin, la question centrale sur laquelle tout le monde s’accorde est bien celle du conseiller. C’est clairement lui qui est le discriminant, mais alors qu’il est plébiscité par les clients il ne parait pas investi par les institutions qu’il représente d’une mission claire, identifiée, perceptible dans sa capacité à agir au bénéfice de ses clients. La réalité de sa fonction n’est pas inscrite dans une autonomie qui lui permette d’agir. Dans les faits, son action est contrainte par des process, des règles et des modalités qui font qu’il n’a pas la main. Certaines sont justifiées par l’évolution réglementaire, mais pas toutes. La volonté de maîtrise, voire d’autorité, sont souvent mal inspirées et contre productives.

Faute d’avoir posé une vision claire de l’agence, de ses acteurs et de sa place dans l’institution, la réflexion dominante est celle de la profitabilité. Il faut bien sûr comprendre son coût. C’est une approche par le petit bout de la lorgnette qui reflète une forme d’impuissance et de désespérance qui ne peut conduire qu’au déclin, la seule inconnue est le temps qu’il faudra avant d’atteindre l’inéluctable.

Ici et là, pourtant, diverses initiatives montrent que l’agence est en cohérence avec les attentes de ses clients, occupe bien son espace, rayonne dans son environnement et suscite de l’intérêt. Certes, ces initiatives sont encore éclatées et modestes. Mais elles dégagent des indications qui montrent que les réseaux sont plus frappés d’obsolescence par incapacité de se renouveler dans un environnement qui évolue plus vite qu’eux que par une incapacité fonctionnelle qui les condamnerait à jamais. Il est d’ailleurs intéressant d’observer comment les chantres de la nouvelle économie, à un moment de leur développement, en viennent à s’appuyer sur des réseaux physiques de proximité pour stabiliser leurs positions et fidéliser leurs clients.

La question est moins la rationalisation des réseaux dans une perspective d’économie de coûts que dans la transformation de l’offre des agences en leur donnant les moyens de décliner leurs avantages concurrentiels. Ceci passe bien sûr par un ensemble d’éléments d'aménagement et d’équipements, mais surtout par une redéfinition de la place de l’agence et de ses capacités d’action dans l’organisation des réseaux. Naturellement, il ne peut y avoir de renouveau sans la dimension renforcée de professionnalisme qui pose la question des ressources humaines et des compétences.

Henri DEBRUYNE