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L’assurance face à l’irrationalité des comportements des clients - L’interlocuteur humain reste incontournable

L’environnement général perçu comme complexe ou fuyant relance la question lancinante des comportements pour partie irrationnels des clients. L’émergence de process par définition rationnels n’y change rien. C’est le rôle de l’interlocuteur qui fait la différence.

L’assurance est complexe et le restera. Aussi diverse que la vie, aussi multiple que les trajectoires humaines, elle est anxiogène et immatérielle. Il suffit de prendre conscience de la masse de questions, d’informations, de documents, de mises en garde lors de la souscription d’un contrat même perçu comme banal pour comprendre pourquoi le client est bien disposé car il devrait fuir avant la fin du premier contact utile.

Les efforts de rationalisation, de simplification n’y changent rien. Tout cela reste impénétrable et surtout le client n’a pas envie d’y rentrer. Aussi reste-t-il à la périphérie du sujet et comme le disent les spécialistes adopte des comportements réels rarement conformes à la théorie des choix rationnels. Ce qui fait que l’interlocuteur humain est et reste incontournable. Il réduit les écarts de compréhension – la fameuse asymétrie de l’information - et permet au client de ne pas se perdre dans un dédale d’informations et de choix possibles. Il a la capacité unique d’ajuster la demande et l’offre.

Cette réalité donne aux distributeurs un atout considérable, identifié depuis longtemps à travers le vecteur de la confiance. En fait, ce n’est qu’une prédisposition favorable. Elle suppose que le distributeur fasse correctement son travail ce qui nécessite de donner les bonnes informations et de délivrer le juste conseil. Ce n’est pas une utopie puisque la directive distribution a renforcé clairement les obligations qui pèsent sur les distributeurs, en particulier dans ce domaine.

Las, alors que le conseil est une obligation personnalisée et donc doit être rendu de personne à personne, d’aucuns s’échinent à le standardiser pour que le distributeur ne soit que le collecteur des besoins et des attentes du client. Le reste étant traité soit par un back office, soit par un robot pétri d’intelligence artificielle. C’est une double perversion, du code des assurances, d’une part, et, d’autre part de la nécessité à travers l’interrelation, d’informer, conseiller et accompagner chaque client. L’aider à s’y retrouver, fonder sa confiance et apaiser ses inquiétudes se fait à travers l’interrelation humaine et pour l’instant personne n’a trouvé d’alternative crédible. Les dernières recherches scientifiques montrent que l’absence d’interrelation génère des biais comportementaux dont les effets sont bien plus pénalisants y compris pour les résultats techniques des assureurs.

Dans des temps où l’irrationalité prend des proportions préoccupantes, il est impératif de remettre l’humain au cœur du dispositif et de ne pas en faire le supplétif de systèmes désincarnés.

Les comportements sont ce qu’ils sont, certes nous pouvons mieux les connaitre pour mieux les comprendre, mais pas les changer.

Henri DEBRUYNE

Performance des entreprises d’assurances non-vie : le système de distribution n’est pas discriminant

En assurance non-vie, la structure des portefeuilles conditionne la profitabilité des opérations. La forme de distribution n’a pas d’impact déterminant.

Exercice après exercice, le resserrement des résultats entre les principaux assureurs se poursuit, à l’exception notable des compagnies filiales de banque. 2016 confirme ce qui n’est plus une orientation, mais une réalité. La concurrence a contraint le marché à réduire ses écarts. Le ratio combiné net des sociétés avec intermédiaires (SAI) est au même niveau que celui des mutuelles sans intermédiaires (MSI) : 100,9% contre 101% ! Le résultat technique net des SAI s’établit à 6% contre 4.8% pour les MSI. La situation des filiales de banque apparait sensiblement plus favorable. Leur ratio combiné net ressort à 92.1% et leur résultat technique à 9.9%. Des données qui expliquent leur contribution positive aux bilans de leurs sociétés mères.

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Les frais et charges de gestion, qui englobent les coûts de distribution, montrent que les filiales de banques sont proches des SAI (24.8%, contre 25.7%). Certes, avec un ratio limité à près de 19 %, les MSI se démarquent nettement. Néanmoins, cette situation s’explique essentiellement par des changements d’ordre comptable. Depuis 2016 en effet, les frais de gestion des sinistres ne sont plus isolés de la charge des prestations. Or, les MSI se distinguent habituellement par un ratio des frais de gestion des sinistres sensiblement plus élevé que celui des SAI et des filiales de banques. En conséquence, en s’intéressant au ratio combiné qui englobe l’ensemble des charges, on s’aperçoit que les MSI se distinguent peu.

La performance technique des filiales de banques doit donc être recherchée ailleurs et notamment dans la structure de leur portefeuille de contrats. Celle-ci se caractérise par une nette prépondérance des contrats de prévoyance, qui représentent près de 40 %, contre 15 % pour les SAI et moins de 10 % pour les MSI. Or, à la différence des marchés auto et MRH, réputés difficiles, celui de la prévoyance est comparativement nettement plus rentable. C’est par ailleurs une répartition plus équilibrée de leur portefeuille qui permet aux SAI de maintenir des résultats techniques positifs. Par conséquent, c’est la structure des portefeuilles, c’est-à-dire la répartition des contrats, davantage que l’impact des réseaux de distribution, qui explique la différence des performances en termes de résultats techniques. Le discriminant majeur est donc bien là.

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Cette situation va sans doute évoluer même si la pression concurrentielle a probablement produit l’essentiel de sa contrainte. En effet, du fait de la nouvelle réglementation, le marché de la prévoyance sur lequel les banques ont su parfaitement s’installer et protéger leurs positions, est désormais ouvert à la concurrence des autres acteurs qui veulent désormais leur part du gâteau. L’évolution réglementaire contraint également à modifier les pratiques commerciales ce qui va donner un avantage aux réseaux les plus dynamiques et qui maîtrisent le mieux la pratique du conseil. Enfin, chacun a désormais bien compris qu’une bonne répartition de portefeuille est source de performance.

 

Henri DEBRUYNE