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Les brèves du MEDI
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Le MEDI dans la presse
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La DDA et le digital renforcent le conseil humain

La prééminence du conseil humain se trouve à la convergence de deux mouvements. Le premier est le renforcement du devoir de conseil, le second est l’arrivée à maturité de nouveaux outils apportés par la vague digitale.

Bien loin des fantasmes du remplacement de l’homme par la machine, l’Intelligence artificielle trouve progressivement sa place dans les activités commerciales. Elle supplée le professionnel pour le libérer de tâches administratives et / ou répétitives et lui permettre de donner la pleine mesure de son analyse et de ses conseils. Cela vient à point nommé. La DDA impose de délivrer un conseil personnalisé et de respecter un processus formalisé.

Un formalisme prégnant qui s’il n’est pas soutenu par les outils ad hoc aura tendance à brider le dynamisme commercial. Or, ces outils, outre le fait qu’ils peuvent être des guides pour ne rien omettre, permettent de libérer du temps commercial. Ce qui potentiellement aide les distributeurs à optimiser leur prestation et à se consacrer à l’essentiel : le client.

Le conseil, désormais pierre angulaire de l’action commerciale prend une place croissante. Le MEDI évalue le temps nécessaire à l’évaluation des besoins des clients, la délivrance du conseil et l’acte de vente stricto sensu à une heure pour un produit sans complexité particulière, parfois un second entretien sera nécessaire. Quoiqu’il en soit, cela représente un doublement du temps consacré à la réalisation d’un acte commercial jusqu’ici estimé à 25 minutes.

Si le conseil reste et restera l’apanage de l’intervenant humain, l’intelligence artificielle aidera à ce qu’il soit rendu, structuré dans les formes requises et elle en conservera la mémoire.

L’optimisation du temps commercial prends un relief particulier. Ce qui induit de replacer l’acte commercial dans le cadre global du multi-équipement du client et de sa fidélité, sans quoi l’objectif de rentabilité restera un leurre. Regarder l’approche client en 3D en quelque sorte ne pourra pas se faire sans le soutien des outils. Plus leurs fonctionnalités seront avancées et plus l’efficacité commerciale sera grande. Ce sont les premiers retours d’expériences qui mettent en évidence ces progrès.

Enfin, un point mérite d’être souligné. Les expériences en cours montrent qu’il ne suffit pas de mettre à disposition les outils et d’apprendre à s’en servir. Leur généralisation s’accompagne d’une profonde remise en compte des modes de fonctionnement et des pratiques de management. Repenser le parcours client, améliorer les prestations qui lui sont servies présuppose que les forces commerciales aient été préalablement mises en situation de maîtriser sereinement les nouveaux processus.

Ce sont elles qui in fine délivrent la valeur ajoutée, si elles n’y sont pas préparées, si elles n’ont pas un sentiment de maîtrise suffisant et si elles ne perçoivent pas que l’organisation les soutient, elles n’atteindront pas le niveau de performance souhaité. Mettre le client au centre implique que les commerciaux y soient déjà.

Henri Debruyne

Performance des entreprises d’assurances non-vie : le système de distribution n’est pas discriminant

En assurance non-vie, la structure des portefeuilles conditionne la profitabilité des opérations. La forme de distribution n’a pas d’impact déterminant.

Exercice après exercice, le resserrement des résultats entre les principaux assureurs se poursuit, à l’exception notable des compagnies filiales de banque. 2016 confirme ce qui n’est plus une orientation, mais une réalité. La concurrence a contraint le marché à réduire ses écarts. Le ratio combiné net des sociétés avec intermédiaires (SAI) est au même niveau que celui des mutuelles sans intermédiaires (MSI) : 100,9% contre 101% ! Le résultat technique net des SAI s’établit à 6% contre 4.8% pour les MSI. La situation des filiales de banque apparait sensiblement plus favorable. Leur ratio combiné net ressort à 92.1% et leur résultat technique à 9.9%. Des données qui expliquent leur contribution positive aux bilans de leurs sociétés mères.

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Les frais et charges de gestion, qui englobent les coûts de distribution, montrent que les filiales de banques sont proches des SAI (24.8%, contre 25.7%). Certes, avec un ratio limité à près de 19 %, les MSI se démarquent nettement. Néanmoins, cette situation s’explique essentiellement par des changements d’ordre comptable. Depuis 2016 en effet, les frais de gestion des sinistres ne sont plus isolés de la charge des prestations. Or, les MSI se distinguent habituellement par un ratio des frais de gestion des sinistres sensiblement plus élevé que celui des SAI et des filiales de banques. En conséquence, en s’intéressant au ratio combiné qui englobe l’ensemble des charges, on s’aperçoit que les MSI se distinguent peu.

La performance technique des filiales de banques doit donc être recherchée ailleurs et notamment dans la structure de leur portefeuille de contrats. Celle-ci se caractérise par une nette prépondérance des contrats de prévoyance, qui représentent près de 40 %, contre 15 % pour les SAI et moins de 10 % pour les MSI. Or, à la différence des marchés auto et MRH, réputés difficiles, celui de la prévoyance est comparativement nettement plus rentable. C’est par ailleurs une répartition plus équilibrée de leur portefeuille qui permet aux SAI de maintenir des résultats techniques positifs. Par conséquent, c’est la structure des portefeuilles, c’est-à-dire la répartition des contrats, davantage que l’impact des réseaux de distribution, qui explique la différence des performances en termes de résultats techniques. Le discriminant majeur est donc bien là.

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Cette situation va sans doute évoluer même si la pression concurrentielle a probablement produit l’essentiel de sa contrainte. En effet, du fait de la nouvelle réglementation, le marché de la prévoyance sur lequel les banques ont su parfaitement s’installer et protéger leurs positions, est désormais ouvert à la concurrence des autres acteurs qui veulent désormais leur part du gâteau. L’évolution réglementaire contraint également à modifier les pratiques commerciales ce qui va donner un avantage aux réseaux les plus dynamiques et qui maîtrisent le mieux la pratique du conseil. Enfin, chacun a désormais bien compris qu’une bonne répartition de portefeuille est source de performance.

 

Henri DEBRUYNE