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Le MEDI dans la presse
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Les points de vente de banque et d’assurance entre déclin et renouveau ?

Le débat engagé sur la dimension des réseaux de distribution est devenu crucial. Les banques, après avoir multiplié les points de ventes, ont entrepris un vaste mouvement inverse. Les assureurs, bien que le mouvement soit d’une bien moindre ampleur, sont confrontés au même dilemme et qu’elle soit la nature du réseau (agences générales, cabinet de courtage bureaux, de mutuelles).

Entre le développement des services digitaux, la baisse de fréquentation des points de vente et la difficile maîtrise des coûts, les grands réseaux bancaires et dans une moindre mesure ceux des assureurs sont confrontés à une question stratégique des plus ardues du moment. L’agence a-t-elle toujours un avenir, et lequel ? Une question qui tourne autour de la relation avec chaque client, de son amplitude et de sa pérennité.

L’offre digitale va-t-elle supplanter les contacts humains ? En d’autres termes, allons-nous vers une réduction drastique des relations physiques ? Rien ne permet, aujourd’hui, de l’affirmer. Une part largement majoritaire de la population continue à affirmer son attachement à une implantation physique, de proximité, notamment pour du conseil. Certes, cette affirmation n’est guère soutenue par les faits puisque les taux de fréquentation ne cessent de régresser. Pire, les banques traditionnelles n’arrivent plus à faire croître leur base de clientèle depuis 2015 selon Bain & company. Une partie de leurs clients sont récupérés par les banques en ligne. Une tendance moins marquée dans l’assurance où le direct reste marginal. Mais les agences qui sont offertes au public répondent-elles à leurs attentes ?

En effet, la réalité des agences apparait bien décalée face à un univers digitalisé porteur en soi de modernité. Elles sont souvent vieillottes, plus agencées pour traiter des actes de gestion que pour proposer un environnement et une atmosphère propices à faciliter une relation interpersonnelle. Elles ne sont pas forcément installées dans des lieux faciles d’accès et le plus souvent leur amplitude horaire est jugée insuffisante. Bref, des réseaux vieillissants, pas toujours en phase avec les nouveaux standards d’une vie active, connectée et dont les rythmes ont changé. D'autre part, les initiatives de modernisation engagées pour pallier la désaffection restent souvent ponctuelles et donc limitées. Il faut reconnaitre que l'investissement d’une rénovation globale serait lourd, trop lourd s’il ne s’inscrit pas dans une profonde définition de la mission du réseau.

Enfin, la question centrale sur laquelle tout le monde s’accorde est bien celle du conseiller. C’est clairement lui qui est le discriminant, mais alors qu’il est plébiscité par les clients il ne parait pas investi par les institutions qu’il représente d’une mission claire, identifiée, perceptible dans sa capacité à agir au bénéfice de ses clients. La réalité de sa fonction n’est pas inscrite dans une autonomie qui lui permette d’agir. Dans les faits, son action est contrainte par des process, des règles et des modalités qui font qu’il n’a pas la main. Certaines sont justifiées par l’évolution réglementaire, mais pas toutes. La volonté de maîtrise, voire d’autorité, sont souvent mal inspirées et contre productives.

Faute d’avoir posé une vision claire de l’agence, de ses acteurs et de sa place dans l’institution, la réflexion dominante est celle de la profitabilité. Il faut bien sûr comprendre son coût. C’est une approche par le petit bout de la lorgnette qui reflète une forme d’impuissance et de désespérance qui ne peut conduire qu’au déclin, la seule inconnue est le temps qu’il faudra avant d’atteindre l’inéluctable.

Ici et là, pourtant, diverses initiatives montrent que l’agence est en cohérence avec les attentes de ses clients, occupe bien son espace, rayonne dans son environnement et suscite de l’intérêt. Certes, ces initiatives sont encore éclatées et modestes. Mais elles dégagent des indications qui montrent que les réseaux sont plus frappés d’obsolescence par incapacité de se renouveler dans un environnement qui évolue plus vite qu’eux que par une incapacité fonctionnelle qui les condamnerait à jamais. Il est d’ailleurs intéressant d’observer comment les chantres de la nouvelle économie, à un moment de leur développement, en viennent à s’appuyer sur des réseaux physiques de proximité pour stabiliser leurs positions et fidéliser leurs clients.

La question est moins la rationalisation des réseaux dans une perspective d’économie de coûts que dans la transformation de l’offre des agences en leur donnant les moyens de décliner leurs avantages concurrentiels. Ceci passe bien sûr par un ensemble d’éléments d'aménagement et d’équipements, mais surtout par une redéfinition de la place de l’agence et de ses capacités d’action dans l’organisation des réseaux. Naturellement, il ne peut y avoir de renouveau sans la dimension renforcée de professionnalisme qui pose la question des ressources humaines et des compétences.

Henri DEBRUYNE

Une configuration favorable à l’intermédiation

En ce début d’année 2018, les perspectives qui s’ouvrent aux intermédiaires en assurance et à ceux qui travaillent avec eux, sont clairement favorables. Pour en tirer le meilleur, il va falloir de la clairvoyance, de l’énergie et dépasser quelques tabous.

Des parts de marché stables, une rentabilité qui se maintient et un environnement réglementaire favorable. Des conditions qui dessinent pour les intermédiaires des perspectives favorables à leur mode d’exercice professionnel. Clairement, les agents généraux, les courtiers et les compagnies qui travaillent avec eux font la preuve de leur efficacité économique. Ce n’était pas évident, il y a une quinzaine d’année. Aujourd’hui ce n’est pas contestable.

L’environnement réglementaire, souvent perçu comme une contrainte, renforce la primauté du client, et sa protection. Ce corps de règles impose des obligations précises pour que les intérêts du consommateur soient strictement respectés, son information objective et ses choix éclairés par un conseil digne de ce nom. Désormais, ce qui fait l’essence du métier d’intermédiaire est gravé dans le marbre de la loi. Cela constitue une consécration de la pertinence de son rôle auprès de ses clients.

Si la distribution intermédiée retrouve du lustre cela ne suffira pas à garantir sa stabilité et surtout à soutenir son développement. En effet, ce modèle d’interface avec les clients a atteint ses limites. Il montre une belle résilience, mais il faut qu’il redevienne offensif. En premier lieu, l’intermédiaire doit se distancier de l’offre produit stricte pour offrir à ses clients une prestation plus large dans laquelle son engagement professionnel constitue un avantage distinctif, soutenu par une valeur ajoutée tangible. Ce qui conduit à clarifier son positionnement entre la compagnie et le client, ses engagements vis-à-vis d’elle et ses contributions vis-à-vis de ses clients. L’intermédiaire n’est pas juste un distributeur. C’est vrai pour les agents généraux, mais aussi pour les courtiers qui dans leur grande majorité entretiennent des relations étroites avec un nombre réduit d’assureurs. L’obligation de transparence imposée par la réglementation y conduit, autant l’optimiser en précisant qui est responsable de quoi dans la chaîne de distribution et qu’est-ce que cela apporte à chaque client.

L’offensive ne se fera pas sans une révision profonde des relations des intermédiaires avec les compagnies. Depuis Solvabilité 2, l’intégration effective de leurs activités dans le fonctionnement des organismes d’assurance est consacrée par les impératifs de la maîtrise des risques. C’est l’aboutissement d’un long processus, mais il ne signifie pas pour autant l’assujetissement de l’un par l’autre. L’autonomie d’activité des intermédiaires vis-à-vis de leurs clients est un facteur de performance. La reconnaissance de cette réalité, l’intégration économique et le contrôle, d’un côté, et l’autonomie effective, d’un autre, ne coulent pas de source. Cela doit faire l’objet d’une nouvelle partition négociée et pas seulement d’un ajustement des conventions juridiques.

Car au fond, le maintien sur les marchés d’aujourd’hui et l’indispensable projection sur ceux de demain dépendra pour partie de la compétitivité du couple intermédiaire-compagnie, mais surtout de la capacité à créer des accompagnements novateurs pour des clients. L’enjeu est de préparer les réponses à leurs besoins qui englobent les risques que nous connaissons et ceux qui émergent tels la santé, le bien-être, la sécurité et bien d’autres. Or, le cadre dans lequel cela se fera sera global et centré sur le client qui entend de plus en plus être au centre de toute chose. Il faut imaginer, c’est-à-dire inventer, des assemblages de services, de prestations, d’intervenants capables de structurer des solutions. Celles-ci n’émergeront pas des seuls laboratoires des assureurs. Elles requièrent des méthodes de travail, des dispositifs organisationnels, des modes d’élaboration innovants qui associent tous les acteurs des chaînes de distribution. Cette approche sera collaborative ou ne se fera pas. Il s’agit pour partie d’un monde à inventer.

Les agents généraux réunis en congrès vont livrer leurs réflexions et leurs propositions c’est un bon début. Pour aller plus loin, il faut de l’audace pour repenser les métiers, sans tabou, et sans autre limite que celles qu’imposent le client.

Henri DEBRUYNE