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Le MEDI dans la presse
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La Caisse d’épargne (ré)invente l’intermédiaire en banque !

L’histoire économique est intéressante et parfois savoureuse. Un grand réseau bancaire français semble découvrir les vertus des réseaux d’indépendants.

Depuis plus de 150 ans, les compagnies d’assurance ont confié la distribution de leurs produits à des indépendants. Une force commerciale qui démontre encore aujourd’hui son efficience, mais ses succès reposent sur une alchimie dont l’ingrédient le plus sensible est d’ordre comportemental. Ces indépendants ont des caractéristiques propres qui découlent de ce qu’ils sont, de ce choix de vie et de la manière dont ils se meuvent dans cette forme d’exercice professionnel. Cela est si vrai, que la sélection opérée par le marché est au fond impitoyable. Beaucoup s’y essayent, mais le succès n’est pas l’apanage du plus grand nombre.

Bien éloignés des modèles économiques rationnels lissés par des analyses imparables, les succès s’appuient sur des qualités et des comportements bien particuliers. C’est ce qui rend d’ailleurs ces acteurs aussi attachants, efficaces que délicats à animer. Cela n’est pas propre aux indépendants, certains réseaux à statut de salarié, mais avec des modes d’activités comparables, ont des comportements similaires. Les travaux conduits par le MEDI depuis longtemps ont mis en évidence des logiques, que d’aucuns appellent des biais comportementaux, soulignant des modes de fonctionnement qui expliquent la différence entre le succès et l’échec. Et, ce n’est que faiblement lié à l’environnement économique, à la matière assurable ou au soutien de l’organisation, car certains réussissent dans des situations déprimées alors que d’autres peinent dans des secteurs réputés porteurs.

Cinq facteurs sont constants.

Le premier, irrécusable, dépend du mode d’organisation. Celui-ci doit préserver l’autonomie et le mode d’exercice de ces indépendants.
Le second est lié à la qualité de leur recrutement qui doit mettre en évidence des capacités d’implication, voire entrepreneuriales et révéler des personnalités affirmées.
Le troisième tient au mode d’animation de ces indépendants qui requiert une approche, des méthodes et par-dessus tout un savoir être bien particulier, finalement peu répandu.
Le quatrième est la prise en compte de ce que ces acteurs, dont l’essence est un fort engagement personnel, ressortent de typologies comportementales précises dont chacune nécessite des approches individualisées. Ensuite, un aspect central est la relation au client, elle est viscérale. Même si le client est celui de la banque ou de la compagnie d’assurance, il est d’abord vécu comme celui de l’intermédiaire.
Enfin, on ne marie pas des réseaux d’indépendants à fonctionnement typé avec d’autres d’une autre nature comportementale. Leurs aspirations, leurs ambitions et leurs identités professionnelles sont trop différentes. Toute l’expérience des multi-canaux est là pour le démontrer.

La bonne gestion de ces éléments fait le succès de ces réseaux d’indépendants et c’est toute la difficulté de leur animation. L’expérience de la franchise ou des franchises, puisqu’il existe plusieurs modèles, confirme ces observations. La relation de partenariat entre sociétés d’assurance et intermédiaires s’avère cruciale pour ces derniers car elle conditionne directement leur ressenti et leur implication. C’est ainsi que les indicateurs qui mesurent la perception de confort commercial, de bien-être et de perspectives sont fortement corrélés. A la clé, ce qui se joue, c’est l’efficacité et la performance de ces professionnels. Des modes de fonctionnement bien éloignés de ceux des réseaux bancaires qui fait leur succès. Chaque modèle a sa cohérence, la rompre généralement se paie cash !

Enfin, il n’est pas inutile de rappeler, au moment où le qualificatif d’ubérisation est avancé comme un épouvantail, que ces intermédiaires seraient en réalité à tout le moins des agents commerciaux, statut d’ordre public protégé a minima par une directive européenne de 1986*.

Tel que décrit par l’ARGUS (**), le modèle de ces indépendants pourrait même faire étrangement penser au statut d’agent général d’assurances : « l'agent général est une personne physique ou morale exerçant une activité indépendante de distribution et de gestion de produits et de services d'assurance en vertu d'un mandat écrit délivré par une ou plusieurs entreprises d'assurances établies en France ».

Henri DEBRUYNE

*L'agent commercial est « un mandataire qui, à titre de profession indépendante, sans être lié par un contrat de louage de services, est chargé, de façon permanente, de négocier et, éventuellement, de conclure des contrats de vente, d'achat, de location ou de prestation de services, au nom et pour le compte de producteurs, d'industriels, de commerçants ou d'autres agents commerciaux. Il peut être une personne physique ou une personne morale. Ne relèvent pas des dispositions du présent chapitre les agents dont la mission de représentation s'exerce dans le cadre d'activités économiques qui font l'objet, en ce qui concerne cette mission, de dispositions législatives particulières » (article L 134-1 du Code de commerce).
Dès lors, si les agents d'assurances, dont le statut est défini par l'annexe V du Code des assurances, sont exclus de la qualification d'agent commercial, ainsi que les intermédiaires en opérations de banque, en revanche, les sous-agents d'assurances, "personnes physiques non salariées autres que les agents d'assurances" qui sont titulaires d'un mandat permanent de représentation pour solliciter ou recueillir la souscription d'un contrat d'assurance ou de capitalisation », sont en revanche des agents commerciaux, leur activité économique ne faisant pas l’objet, en ce qui concerne cette mission, de dispositions législatives particulières.
(**) « Concrètement, ces indépendants, qui pourront opter pour le statut d’auto-entrepreneur ou de Société anonyme par actions simplifiée (SAS), bénéficieront du statut de « mandataire exclusif » pour distribuer des produits bancaires, d’épargne et d’assurance (vie, dommages et prévoyance). Ils se verraient à la fois confier un portefeuille clients à préserver tout en réalisant des affaires nouvelles, rémunérées à la commission ».

L’ère du client

Le client est l’Alpha et l’Oméga de nos activités, la raison et la finalité de ce que nous sommes. Au-delà de l’affirmation, c’est une réalité dont nous tardons à reconnaitre l’exigence et pourtant elle constitue désormais la norme sociale.

La décision du Conseil constitutionnel de donner à chaque client la possibilité de renégocier tous les ans son assurance emprunteur est emblématique. Les sages justifient leur décision par l’intérêt général et, plus précisément, par la nécessaire protection des consommateurs. Ils ne retiennent pas les arguments économiques présentés par les banques et sacrifient même le dogme de la rétroactivité. Ainsi est confortée une évolution constante de la réglementation qui place, désormais, le client tout en haut de la pyramide des préoccupations et des priorités.

La Directive distribution, mais aussi le Règlement Général sur la Protection des Données personnelles sont animés par ce même principe, à savoir le respect absolu des intérêts du client. En réalité, le législateur reprend et transcrit l’évolution jurisprudentielle, tant les magistrats, en France comme en Europe, n’ont eu de cesse de protéger le client. Ce n’est donc pas franchement nouveau. D’ailleurs, une littérature abondante invite à placer le client au centre des enjeux. Un simple bon sens, repris par de nombreux discours qui parfois tournent à la posture. Même l’analyse économique démontre combien les politiques soucieuses du client et les organisations véritablement orientées vers eux génèrent de meilleurs résultats tant en termes de développement que de profitabilité. Une quasi-unanimité semble forger un consensus.

Il reste que les organisations qui ont basculé dans cette nouvelle dimension ne sont pas nombreuses. Les freins restent omniprésents, le plus souvent animés par des bureaucraties terriblement contre-productives. Ce qui fait qu’en réalité, la prise en compte du client est loin d’être aboutie, obligeant la réglementation de s’en emparer et de malmener ceux qui trainent les pieds. Toutefois, la sanction la plus impitoyable vient des clients eux-mêmes, puisqu’ils finissent par se détourner de ceux dont ils pensent, à tort ou à raison, qu’ils ne sont pas à leur écoute, peu disposés à les satisfaire ou tout simplement bureaucratiques. Les clients ont compris leur pouvoir. Ils sont soucieux de qualité autant que de liberté et plébiscitent ceux qui sont attentifs à leurs attentes.

L’évolution sociétale a des aspects impitoyables, et nous n’avons d’autre choix que de la prendre telle qu’elle est et de lui apporter la meilleure réponse possible. En cela, la réglementation peut aider, dans la mesure où elle induit des attitudes différentes et, dans de nombreux cas, des changements profonds d’organisation.
Bien entendu, tout ceci a un coût, mais cela permet aussi d’améliorer la qualité du business. Il y a un cercle vertueux à articuler entre la satisfaction du client, la motivation des équipes et la profitabilité des opérations.

L’ère du client est donc arrivée. Longtemps théorisée, le plus souvent négligée, elle s’impose à nous. Ceux qui ne veulent pas en prendre la mesure ont des jours difficiles devant eux.

Henri Debruyne