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Les brèves du MEDI
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Le MEDI dans la presse
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La DDA et le digital renforcent le conseil humain

La prééminence du conseil humain se trouve à la convergence de deux mouvements. Le premier est le renforcement du devoir de conseil, le second est l’arrivée à maturité de nouveaux outils apportés par la vague digitale.

Bien loin des fantasmes du remplacement de l’homme par la machine, l’Intelligence artificielle trouve progressivement sa place dans les activités commerciales. Elle supplée le professionnel pour le libérer de tâches administratives et / ou répétitives et lui permettre de donner la pleine mesure de son analyse et de ses conseils. Cela vient à point nommé. La DDA impose de délivrer un conseil personnalisé et de respecter un processus formalisé.

Un formalisme prégnant qui s’il n’est pas soutenu par les outils ad hoc aura tendance à brider le dynamisme commercial. Or, ces outils, outre le fait qu’ils peuvent être des guides pour ne rien omettre, permettent de libérer du temps commercial. Ce qui potentiellement aide les distributeurs à optimiser leur prestation et à se consacrer à l’essentiel : le client.

Le conseil, désormais pierre angulaire de l’action commerciale prend une place croissante. Le MEDI évalue le temps nécessaire à l’évaluation des besoins des clients, la délivrance du conseil et l’acte de vente stricto sensu à une heure pour un produit sans complexité particulière, parfois un second entretien sera nécessaire. Quoiqu’il en soit, cela représente un doublement du temps consacré à la réalisation d’un acte commercial jusqu’ici estimé à 25 minutes.

Si le conseil reste et restera l’apanage de l’intervenant humain, l’intelligence artificielle aidera à ce qu’il soit rendu, structuré dans les formes requises et elle en conservera la mémoire.

L’optimisation du temps commercial prends un relief particulier. Ce qui induit de replacer l’acte commercial dans le cadre global du multi-équipement du client et de sa fidélité, sans quoi l’objectif de rentabilité restera un leurre. Regarder l’approche client en 3D en quelque sorte ne pourra pas se faire sans le soutien des outils. Plus leurs fonctionnalités seront avancées et plus l’efficacité commerciale sera grande. Ce sont les premiers retours d’expériences qui mettent en évidence ces progrès.

Enfin, un point mérite d’être souligné. Les expériences en cours montrent qu’il ne suffit pas de mettre à disposition les outils et d’apprendre à s’en servir. Leur généralisation s’accompagne d’une profonde remise en compte des modes de fonctionnement et des pratiques de management. Repenser le parcours client, améliorer les prestations qui lui sont servies présuppose que les forces commerciales aient été préalablement mises en situation de maîtriser sereinement les nouveaux processus.

Ce sont elles qui in fine délivrent la valeur ajoutée, si elles n’y sont pas préparées, si elles n’ont pas un sentiment de maîtrise suffisant et si elles ne perçoivent pas que l’organisation les soutient, elles n’atteindront pas le niveau de performance souhaité. Mettre le client au centre implique que les commerciaux y soient déjà.

Henri Debruyne

La connaissance client au cœur d’une révolution sans précédent !

Un nouveau contexte d’enjeux, de pratiques et d’acteurs est en train d’émerger. Il conteste les organisations même les mieux installées, redessine les relations et pose en termes différents les critères de performance.

Largement porté par la numérisation des activités, ce mouvement est profond et global. Il est centré sur le client qui, de ce fait, devient stratégique puisque l’enjeu est la capacité de faire des affaires avec lui le mieux et le plus longtemps possible. La connaissance de ses besoins, de ses exigences, mais aussi de ses envies, de ses projets immédiats comme plus éloignés, ainsi que les informations qu’il capitalise sur ce qu’il a vécu et comment, deviennent indispensables pour le servir au plus près de ses attentes.

Chacun de nous fait l’expérience de la façon dont il est traité, de la manière dont on lui répond, comment ses préoccupations sont anticipées et comment les réponses formulées se calent au plus près de ce qu’il croit être ses besoins. Cette expérience client - pour reprendre la formulation de ce concept certes pas vraiment novateur - est devenue une clé de la compréhension du multi équipement et de la fidélisation. Et là, nous touchons au cœur de la performance, celle qui fabrique la profitabilité des opérations et la santé financière des entreprises (Institutions d’assurance comme de distribution).

Le défi est donc de comprendre que nous sommes sortis de l’ère du traitement de masse pour entrer dans celui de l’individu. Toutefois, l’individualisation des solutions ne consiste pas à adapter une solution collective à une situation personnelle. Elle suppose que nous soyons capables d’entrer dans la compréhension du client, intimement liée à son expérience, et de l’accompagner dans la gestion de ses projets. Les formidables capacités des bases de données peuvent aider à comprendre et à anticiper. Mais fournir la réponse et moduler l’accompagnement nécessitent de repenser profondément les organisations. La verticalité a vécu, l’horizontalité aussi. Elles sont trop rigides, trop éloignées du cœur des solutions qu’il faut désormais produire. Pour être au plus près des clients et de leur complexité, il faut désormais être agile, réactif et retrouver une proximité largement perdue par des organisations autocentrées.

Les organismes ou entreprises qui réfléchissent à la meilleure manière de relever ce défi en viennent à repenser leur organisation, leur système de management et, pour tout dire, l’essence même de leur mission. De fait, il n’est plus envisageable de servir les clients avec les solutions et les dispositifs issus du modèle fordiste traditionnel. Répondre aux grandes thématiques de la mobilité, du vieillissement ou de l’habitat ne se fera pas sans intégrer des éléments multi-sectoriels multi-sectorielles. Car les réponses concrètes qui seront demain vendues aux clients résulteront de l’agglomération de réponses hybrides. Le financement du grand âge aura moins d’intérêt si les solutions d’accompagnement, de garde et de soins ne sont pas apportées. C’est donc bien un écosystème qui est en train d’éclore et qui ne manquera pas de casser la vision traditionnelle de la filière.

L’industrie de l’assurance a certes longtemps maintenu un dispositif souple, décentralisé, appuyé sur des réseaux de distribution largement autonomes. Néanmoins, elle a perdu au fil du temps une grande part de ces atouts car les organisations se sont rigidifiées. Il faut donc réinventer de nouvelles autonomies. La fin des systèmes centralisés coïncide avec l’émergence d’une nouvelle approche plus collaborative, gérant les proximités au plus près et intégrant des solutions puisées hors des filières traditionnelles.

Henri Debruyne