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La DDA et maintenant ?

Nous y sommes ! Depuis quelques jours la Directive sur la distribution de l’assurance est applicable. En réalité, si la grande masse des acteurs est loin d’être conforme, l’immense majorité s’est mise en situation de l’être. L’enjeu est désormais d’en faire un atout.

Derrière le défi de la conformité et de la formalisation des processus, la grande affaire est d’entrer dans une démarche d’amélioration de la relation client. L’objectif est de dépasser le formalisme pour adopter une démarche pro-active d’écoute, de sincérité et d’amélioration des réponses aux besoins des consommateurs, correctement évalués. Ce n’est pas mince. Pour beaucoup, cela représente une inversion de modèle. Il ne s’agit plus de vendre les produits du catalogue ou ceux du plan de développement, mais de répondre à des besoins.

Les nouvelles dispositions peuvent s’analyser comme un arsenal juridique conséquent et un frein à la commercialisation des produits. En réalité, elles imposent un processus vertueux de prise en compte des intérêts des clients. L’affirmation, souvent répétée comme un mantra, doit se traduire dans le fonctionnement quotidien comme dans les pratiques commerciales.

L’alternative a un côté binaire : Subir le corps de règles ou en faire une démarche positive. Il est clair que cela aura une incidence sur la performance des réseaux. Ceux qui feront le choix d’adapter leurs organisations, de renforcer l’autonomie et la responsabilité des distributeurs dans un réel souci partagé de répondre aux besoins du client, peuvent espérer très vite et de matière concomitante une amélioration de leurs performances. Ils feront de meilleures ventes, mieux qualifiées et plus stables. Ils s’installeront ou renforceront leur relation client dans la pérennité.

Cela n’est pas une vue de l’esprit, cela se mesure très concrètement et offre aux forces commerciales une réelle valorisation de leur dynamisme et de leur pugnacité. Faisons le pari qu’à moyen terme nous pourrons discerner dans leurs résultats économiques ceux qui auront pris ce virage de ceux qui continueront à se débattre dans une lecture restrictive sinon contraignante des obligations pour les minimiser et y consommeront l’essentiel de leur énergie.

Henri DEBRUYNE

La connaissance client au cœur d’une révolution sans précédent !

Un nouveau contexte d’enjeux, de pratiques et d’acteurs est en train d’émerger. Il conteste les organisations même les mieux installées, redessine les relations et pose en termes différents les critères de performance.

Largement porté par la numérisation des activités, ce mouvement est profond et global. Il est centré sur le client qui, de ce fait, devient stratégique puisque l’enjeu est la capacité de faire des affaires avec lui le mieux et le plus longtemps possible. La connaissance de ses besoins, de ses exigences, mais aussi de ses envies, de ses projets immédiats comme plus éloignés, ainsi que les informations qu’il capitalise sur ce qu’il a vécu et comment, deviennent indispensables pour le servir au plus près de ses attentes.

Chacun de nous fait l’expérience de la façon dont il est traité, de la manière dont on lui répond, comment ses préoccupations sont anticipées et comment les réponses formulées se calent au plus près de ce qu’il croit être ses besoins. Cette expérience client - pour reprendre la formulation de ce concept certes pas vraiment novateur - est devenue une clé de la compréhension du multi équipement et de la fidélisation. Et là, nous touchons au cœur de la performance, celle qui fabrique la profitabilité des opérations et la santé financière des entreprises (Institutions d’assurance comme de distribution).

Le défi est donc de comprendre que nous sommes sortis de l’ère du traitement de masse pour entrer dans celui de l’individu. Toutefois, l’individualisation des solutions ne consiste pas à adapter une solution collective à une situation personnelle. Elle suppose que nous soyons capables d’entrer dans la compréhension du client, intimement liée à son expérience, et de l’accompagner dans la gestion de ses projets. Les formidables capacités des bases de données peuvent aider à comprendre et à anticiper. Mais fournir la réponse et moduler l’accompagnement nécessitent de repenser profondément les organisations. La verticalité a vécu, l’horizontalité aussi. Elles sont trop rigides, trop éloignées du cœur des solutions qu’il faut désormais produire. Pour être au plus près des clients et de leur complexité, il faut désormais être agile, réactif et retrouver une proximité largement perdue par des organisations autocentrées.

Les organismes ou entreprises qui réfléchissent à la meilleure manière de relever ce défi en viennent à repenser leur organisation, leur système de management et, pour tout dire, l’essence même de leur mission. De fait, il n’est plus envisageable de servir les clients avec les solutions et les dispositifs issus du modèle fordiste traditionnel. Répondre aux grandes thématiques de la mobilité, du vieillissement ou de l’habitat ne se fera pas sans intégrer des éléments multi-sectoriels multi-sectorielles. Car les réponses concrètes qui seront demain vendues aux clients résulteront de l’agglomération de réponses hybrides. Le financement du grand âge aura moins d’intérêt si les solutions d’accompagnement, de garde et de soins ne sont pas apportées. C’est donc bien un écosystème qui est en train d’éclore et qui ne manquera pas de casser la vision traditionnelle de la filière.

L’industrie de l’assurance a certes longtemps maintenu un dispositif souple, décentralisé, appuyé sur des réseaux de distribution largement autonomes. Néanmoins, elle a perdu au fil du temps une grande part de ces atouts car les organisations se sont rigidifiées. Il faut donc réinventer de nouvelles autonomies. La fin des systèmes centralisés coïncide avec l’émergence d’une nouvelle approche plus collaborative, gérant les proximités au plus près et intégrant des solutions puisées hors des filières traditionnelles.

Henri Debruyne