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Le MEDI dans la presse
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La manie du meccano étatique : la CDC, la Cnp et la Poste.

La Cnp est une « belle maison », mais elle ne maitrise pas sa distribution. La Poste, qui ne cesse de voir ses métiers traditionnels se rétrécir, a besoin d’un adossement plus puissant pour son bras financier, la banque Postale.

Le départ surprise de Frédéric Lavenir, directeur général de la Cnp, relance les spéculations sur un rapprochement de cette institution avec la Poste et, ce faisant, sur la position clé de la Caisse des Dépôts et Consignations. Les cerveaux de la puissance étatique tournent à plein rendement pour construire un nouveau groupe « du service public ».

L’enjeu n’est pas mince. La Cnp est une vieille institution qui certes a de réels atouts, mais souffre de la difficulté majeure de ne pas maîtriser ses réseaux de distribution. Elle s’est longtemps appuyée, pour distribuer ses produits, sur les Caisses d’épargne et sur la Poste. La construction de la BPCE, le groupe bancaire qui réunit les Banques Populaires et les Caisses d’Epargne, a redistribué les cartes depuis 2016 et ne parait plus apporter une stabilité suffisante dans la durée. La Poste a entrepris une réorientation majeure de ses activités en s’appuyant sur la banque Postale. Une réorientation vitale pour ce groupe public qui est par ailleurs une réussite.

L’idée de marier ces deux organismes n’est pas nouvelle. Elle peut avoir du sens, mais elle soulève une question importante. Celle de la place de la puissance publique dans des activités concurrentielles qui couvrent de manière satisfaisante les besoins des citoyens. De plus, la multiplicité des intervenants, de leurs statuts comme de leurs formes d’intervention sur les marchés offre une large palette de solutions. En effet, quel serait le besoin qui ne serait pas satisfait aujourd’hui par le marché et qui nécessiterait une intervention de la Puissance publique ?

Au moment où le gouvernement prépare un plan de cession des actifs détenus par l’Etat afin de trouver des ressources pour se désendetter, il pourrait être judicieux de privatiser les activités rassemblées dans le nouveau groupe. Une solution qui aurait plusieurs avantages. Le premier serait de mettre à parité tous les groupes qui interviennent sur ces marchés. Le second serait de donner une nouvelle impulsion à des acteurs qui ont toujours vécu dans l’ombre de la puissance publique. Le troisième avantage enfin, serait de rendre à l’Etat sa stricte mission régalienne et de ne plus avoir le souci ou la tentation d’intervenir là où son rôle n’est plus nécessaire.

Henri DEBRUYNE

Donner du pouvoir aux distributeurs pour une plus grande efficacité commerciale !

L’évolution réglementaire renforce la protection des consommateurs et fait peser de nouvelles responsabilités sur les distributeurs d’assurance. Pour qu’ils les assument, il faut leur donner du pouvoir. Avec à la clé, le bénéfice d’ une plus grande efficacité commerciale.

En première ligne, face aux clients, les distributeurs d’assurance ont désormais une responsabilité accrue. Ils doivent délivrer le bon conseil après avoir correctement évalué les besoins et bien compris les exigences des clients. Ils doivent également vérifier la bonne adéquation des solutions mises en place par rapport aux besoins réels des clients, et faire remonter vers les concepteurs des produits leurs observations. Concrètement, les distributeurs vont devoir ajuster leurs propositions de garanties au plus près des besoins et surveiller leur bonne adéquation dans le temps. A la fois, pour chacun des clients dont ils ont la charge, mais aussi pour tous ceux qui ressortent de la même cible de clientèle. Cela n’est pas fondamentalement nouveau. Dans bien des organisations, cette démarche d’écoute et d’ajustement est déjà plus ou moins pratiquée. Désormais, elle sera étendue et formalisée. Elle devient une norme.

Il est donc indispensable que les distributeurs soient en situation d’agir sur la construction des solutions qu’ils proposent à leurs clients. Pour cela, ils doivent bénéficier de l’autonomie correspondante et de la capacité d’intervenir. En d’autres termes, d’avoir des pouvoirs de souscription, de modulation et d’ajustement. Dans la même logique, en faisant remonter leurs observations et censément des informations clés, ils s’inscrivent dans une fonction de « feed back » que la réglementation rend obligatoire. Là encore, deux principes s’imposent. Le premier est d’inscrire cette collecte d’informations dans la réalité de leur fonction et donc de leur reconnaitre du pouvoir, sinon de l’influence, dans le processus de création et d’adaptation des produits, et que cela soit tangible. Le second principe est que l’organisation de la gouvernance intègre ces remontées d’informations comme une richesse. Cela touche bien sûr à l’organisation, mais plus encore à la volonté de donner à ces informations de terrain la place et le statut qui leur conviennent.

Ceci est d’autant plus judicieux que la remise des distributeurs au cœur du processus d’élaboration des produits contribue à renforcer leur efficacité commerciale. Ce n’est pas une vue de l’esprit. L’observation de la performance des réseaux montre que des acteurs maîtrisant une autonomie gagnent en efficience et améliorent leurs performances. Ils sont plus naturellement pro-actifs vis à vis des clients, ce qui améliore les taux d’équipement, la fidélisation et la profitabilité des opérations. Un cercle vertueux s’enclanche. Mais il faut être conscient qu’une telle évolution est une opération de transformation. Il faut l’intégrer dans une dynamique de gestion du changement.

Henri Debruyne