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Les brèves du MEDI
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Le MEDI dans la presse
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La DDA et le digital renforcent le conseil humain

La prééminence du conseil humain se trouve à la convergence de deux mouvements. Le premier est le renforcement du devoir de conseil, le second est l’arrivée à maturité de nouveaux outils apportés par la vague digitale.

Bien loin des fantasmes du remplacement de l’homme par la machine, l’Intelligence artificielle trouve progressivement sa place dans les activités commerciales. Elle supplée le professionnel pour le libérer de tâches administratives et / ou répétitives et lui permettre de donner la pleine mesure de son analyse et de ses conseils. Cela vient à point nommé. La DDA impose de délivrer un conseil personnalisé et de respecter un processus formalisé.

Un formalisme prégnant qui s’il n’est pas soutenu par les outils ad hoc aura tendance à brider le dynamisme commercial. Or, ces outils, outre le fait qu’ils peuvent être des guides pour ne rien omettre, permettent de libérer du temps commercial. Ce qui potentiellement aide les distributeurs à optimiser leur prestation et à se consacrer à l’essentiel : le client.

Le conseil, désormais pierre angulaire de l’action commerciale prend une place croissante. Le MEDI évalue le temps nécessaire à l’évaluation des besoins des clients, la délivrance du conseil et l’acte de vente stricto sensu à une heure pour un produit sans complexité particulière, parfois un second entretien sera nécessaire. Quoiqu’il en soit, cela représente un doublement du temps consacré à la réalisation d’un acte commercial jusqu’ici estimé à 25 minutes.

Si le conseil reste et restera l’apanage de l’intervenant humain, l’intelligence artificielle aidera à ce qu’il soit rendu, structuré dans les formes requises et elle en conservera la mémoire.

L’optimisation du temps commercial prends un relief particulier. Ce qui induit de replacer l’acte commercial dans le cadre global du multi-équipement du client et de sa fidélité, sans quoi l’objectif de rentabilité restera un leurre. Regarder l’approche client en 3D en quelque sorte ne pourra pas se faire sans le soutien des outils. Plus leurs fonctionnalités seront avancées et plus l’efficacité commerciale sera grande. Ce sont les premiers retours d’expériences qui mettent en évidence ces progrès.

Enfin, un point mérite d’être souligné. Les expériences en cours montrent qu’il ne suffit pas de mettre à disposition les outils et d’apprendre à s’en servir. Leur généralisation s’accompagne d’une profonde remise en compte des modes de fonctionnement et des pratiques de management. Repenser le parcours client, améliorer les prestations qui lui sont servies présuppose que les forces commerciales aient été préalablement mises en situation de maîtriser sereinement les nouveaux processus.

Ce sont elles qui in fine délivrent la valeur ajoutée, si elles n’y sont pas préparées, si elles n’ont pas un sentiment de maîtrise suffisant et si elles ne perçoivent pas que l’organisation les soutient, elles n’atteindront pas le niveau de performance souhaité. Mettre le client au centre implique que les commerciaux y soient déjà.

Henri Debruyne

Donner du pouvoir aux distributeurs pour une plus grande efficacité commerciale !

L’évolution réglementaire renforce la protection des consommateurs et fait peser de nouvelles responsabilités sur les distributeurs d’assurance. Pour qu’ils les assument, il faut leur donner du pouvoir. Avec à la clé, le bénéfice d’ une plus grande efficacité commerciale.

En première ligne, face aux clients, les distributeurs d’assurance ont désormais une responsabilité accrue. Ils doivent délivrer le bon conseil après avoir correctement évalué les besoins et bien compris les exigences des clients. Ils doivent également vérifier la bonne adéquation des solutions mises en place par rapport aux besoins réels des clients, et faire remonter vers les concepteurs des produits leurs observations. Concrètement, les distributeurs vont devoir ajuster leurs propositions de garanties au plus près des besoins et surveiller leur bonne adéquation dans le temps. A la fois, pour chacun des clients dont ils ont la charge, mais aussi pour tous ceux qui ressortent de la même cible de clientèle. Cela n’est pas fondamentalement nouveau. Dans bien des organisations, cette démarche d’écoute et d’ajustement est déjà plus ou moins pratiquée. Désormais, elle sera étendue et formalisée. Elle devient une norme.

Il est donc indispensable que les distributeurs soient en situation d’agir sur la construction des solutions qu’ils proposent à leurs clients. Pour cela, ils doivent bénéficier de l’autonomie correspondante et de la capacité d’intervenir. En d’autres termes, d’avoir des pouvoirs de souscription, de modulation et d’ajustement. Dans la même logique, en faisant remonter leurs observations et censément des informations clés, ils s’inscrivent dans une fonction de « feed back » que la réglementation rend obligatoire. Là encore, deux principes s’imposent. Le premier est d’inscrire cette collecte d’informations dans la réalité de leur fonction et donc de leur reconnaitre du pouvoir, sinon de l’influence, dans le processus de création et d’adaptation des produits, et que cela soit tangible. Le second principe est que l’organisation de la gouvernance intègre ces remontées d’informations comme une richesse. Cela touche bien sûr à l’organisation, mais plus encore à la volonté de donner à ces informations de terrain la place et le statut qui leur conviennent.

Ceci est d’autant plus judicieux que la remise des distributeurs au cœur du processus d’élaboration des produits contribue à renforcer leur efficacité commerciale. Ce n’est pas une vue de l’esprit. L’observation de la performance des réseaux montre que des acteurs maîtrisant une autonomie gagnent en efficience et améliorent leurs performances. Ils sont plus naturellement pro-actifs vis à vis des clients, ce qui améliore les taux d’équipement, la fidélisation et la profitabilité des opérations. Un cercle vertueux s’enclanche. Mais il faut être conscient qu’une telle évolution est une opération de transformation. Il faut l’intégrer dans une dynamique de gestion du changement.

Henri Debruyne