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L’assurance face à l’irrationalité des comportements des clients - L’interlocuteur humain reste incontournable

L’environnement général perçu comme complexe ou fuyant relance la question lancinante des comportements pour partie irrationnels des clients. L’émergence de process par définition rationnels n’y change rien. C’est le rôle de l’interlocuteur qui fait la différence.

L’assurance est complexe et le restera. Aussi diverse que la vie, aussi multiple que les trajectoires humaines, elle est anxiogène et immatérielle. Il suffit de prendre conscience de la masse de questions, d’informations, de documents, de mises en garde lors de la souscription d’un contrat même perçu comme banal pour comprendre pourquoi le client est bien disposé car il devrait fuir avant la fin du premier contact utile.

Les efforts de rationalisation, de simplification n’y changent rien. Tout cela reste impénétrable et surtout le client n’a pas envie d’y rentrer. Aussi reste-t-il à la périphérie du sujet et comme le disent les spécialistes adopte des comportements réels rarement conformes à la théorie des choix rationnels. Ce qui fait que l’interlocuteur humain est et reste incontournable. Il réduit les écarts de compréhension – la fameuse asymétrie de l’information - et permet au client de ne pas se perdre dans un dédale d’informations et de choix possibles. Il a la capacité unique d’ajuster la demande et l’offre.

Cette réalité donne aux distributeurs un atout considérable, identifié depuis longtemps à travers le vecteur de la confiance. En fait, ce n’est qu’une prédisposition favorable. Elle suppose que le distributeur fasse correctement son travail ce qui nécessite de donner les bonnes informations et de délivrer le juste conseil. Ce n’est pas une utopie puisque la directive distribution a renforcé clairement les obligations qui pèsent sur les distributeurs, en particulier dans ce domaine.

Las, alors que le conseil est une obligation personnalisée et donc doit être rendu de personne à personne, d’aucuns s’échinent à le standardiser pour que le distributeur ne soit que le collecteur des besoins et des attentes du client. Le reste étant traité soit par un back office, soit par un robot pétri d’intelligence artificielle. C’est une double perversion, du code des assurances, d’une part, et, d’autre part de la nécessité à travers l’interrelation, d’informer, conseiller et accompagner chaque client. L’aider à s’y retrouver, fonder sa confiance et apaiser ses inquiétudes se fait à travers l’interrelation humaine et pour l’instant personne n’a trouvé d’alternative crédible. Les dernières recherches scientifiques montrent que l’absence d’interrelation génère des biais comportementaux dont les effets sont bien plus pénalisants y compris pour les résultats techniques des assureurs.

Dans des temps où l’irrationalité prend des proportions préoccupantes, il est impératif de remettre l’humain au cœur du dispositif et de ne pas en faire le supplétif de systèmes désincarnés.

Les comportements sont ce qu’ils sont, certes nous pouvons mieux les connaitre pour mieux les comprendre, mais pas les changer.

Henri DEBRUYNE

Donner du pouvoir aux distributeurs pour une plus grande efficacité commerciale !

L’évolution réglementaire renforce la protection des consommateurs et fait peser de nouvelles responsabilités sur les distributeurs d’assurance. Pour qu’ils les assument, il faut leur donner du pouvoir. Avec à la clé, le bénéfice d’ une plus grande efficacité commerciale.

En première ligne, face aux clients, les distributeurs d’assurance ont désormais une responsabilité accrue. Ils doivent délivrer le bon conseil après avoir correctement évalué les besoins et bien compris les exigences des clients. Ils doivent également vérifier la bonne adéquation des solutions mises en place par rapport aux besoins réels des clients, et faire remonter vers les concepteurs des produits leurs observations. Concrètement, les distributeurs vont devoir ajuster leurs propositions de garanties au plus près des besoins et surveiller leur bonne adéquation dans le temps. A la fois, pour chacun des clients dont ils ont la charge, mais aussi pour tous ceux qui ressortent de la même cible de clientèle. Cela n’est pas fondamentalement nouveau. Dans bien des organisations, cette démarche d’écoute et d’ajustement est déjà plus ou moins pratiquée. Désormais, elle sera étendue et formalisée. Elle devient une norme.

Il est donc indispensable que les distributeurs soient en situation d’agir sur la construction des solutions qu’ils proposent à leurs clients. Pour cela, ils doivent bénéficier de l’autonomie correspondante et de la capacité d’intervenir. En d’autres termes, d’avoir des pouvoirs de souscription, de modulation et d’ajustement. Dans la même logique, en faisant remonter leurs observations et censément des informations clés, ils s’inscrivent dans une fonction de « feed back » que la réglementation rend obligatoire. Là encore, deux principes s’imposent. Le premier est d’inscrire cette collecte d’informations dans la réalité de leur fonction et donc de leur reconnaitre du pouvoir, sinon de l’influence, dans le processus de création et d’adaptation des produits, et que cela soit tangible. Le second principe est que l’organisation de la gouvernance intègre ces remontées d’informations comme une richesse. Cela touche bien sûr à l’organisation, mais plus encore à la volonté de donner à ces informations de terrain la place et le statut qui leur conviennent.

Ceci est d’autant plus judicieux que la remise des distributeurs au cœur du processus d’élaboration des produits contribue à renforcer leur efficacité commerciale. Ce n’est pas une vue de l’esprit. L’observation de la performance des réseaux montre que des acteurs maîtrisant une autonomie gagnent en efficience et améliorent leurs performances. Ils sont plus naturellement pro-actifs vis à vis des clients, ce qui améliore les taux d’équipement, la fidélisation et la profitabilité des opérations. Un cercle vertueux s’enclanche. Mais il faut être conscient qu’une telle évolution est une opération de transformation. Il faut l’intégrer dans une dynamique de gestion du changement.

Henri Debruyne