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Le MEDI dans la presse
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La DDA et le digital renforcent le conseil humain

La prééminence du conseil humain se trouve à la convergence de deux mouvements. Le premier est le renforcement du devoir de conseil, le second est l’arrivée à maturité de nouveaux outils apportés par la vague digitale.

Bien loin des fantasmes du remplacement de l’homme par la machine, l’Intelligence artificielle trouve progressivement sa place dans les activités commerciales. Elle supplée le professionnel pour le libérer de tâches administratives et / ou répétitives et lui permettre de donner la pleine mesure de son analyse et de ses conseils. Cela vient à point nommé. La DDA impose de délivrer un conseil personnalisé et de respecter un processus formalisé.

Un formalisme prégnant qui s’il n’est pas soutenu par les outils ad hoc aura tendance à brider le dynamisme commercial. Or, ces outils, outre le fait qu’ils peuvent être des guides pour ne rien omettre, permettent de libérer du temps commercial. Ce qui potentiellement aide les distributeurs à optimiser leur prestation et à se consacrer à l’essentiel : le client.

Le conseil, désormais pierre angulaire de l’action commerciale prend une place croissante. Le MEDI évalue le temps nécessaire à l’évaluation des besoins des clients, la délivrance du conseil et l’acte de vente stricto sensu à une heure pour un produit sans complexité particulière, parfois un second entretien sera nécessaire. Quoiqu’il en soit, cela représente un doublement du temps consacré à la réalisation d’un acte commercial jusqu’ici estimé à 25 minutes.

Si le conseil reste et restera l’apanage de l’intervenant humain, l’intelligence artificielle aidera à ce qu’il soit rendu, structuré dans les formes requises et elle en conservera la mémoire.

L’optimisation du temps commercial prends un relief particulier. Ce qui induit de replacer l’acte commercial dans le cadre global du multi-équipement du client et de sa fidélité, sans quoi l’objectif de rentabilité restera un leurre. Regarder l’approche client en 3D en quelque sorte ne pourra pas se faire sans le soutien des outils. Plus leurs fonctionnalités seront avancées et plus l’efficacité commerciale sera grande. Ce sont les premiers retours d’expériences qui mettent en évidence ces progrès.

Enfin, un point mérite d’être souligné. Les expériences en cours montrent qu’il ne suffit pas de mettre à disposition les outils et d’apprendre à s’en servir. Leur généralisation s’accompagne d’une profonde remise en compte des modes de fonctionnement et des pratiques de management. Repenser le parcours client, améliorer les prestations qui lui sont servies présuppose que les forces commerciales aient été préalablement mises en situation de maîtriser sereinement les nouveaux processus.

Ce sont elles qui in fine délivrent la valeur ajoutée, si elles n’y sont pas préparées, si elles n’ont pas un sentiment de maîtrise suffisant et si elles ne perçoivent pas que l’organisation les soutient, elles n’atteindront pas le niveau de performance souhaité. Mettre le client au centre implique que les commerciaux y soient déjà.

Henri Debruyne

Assurance non-vie, la taille est-elle un avantage ?

Sous l’effet conjugué des évolutions sociétales et réglementaires notamment, les marchés sont confrontés à des contraintes de performance nouvelles. La performance des activités et les contraintes de coûts deviennent une obsession et l’on reparle de la course à la taille. Celle-ci, donne-t-elle un avantage compétitif ?

Avec un peu moins de 10% de part de marché, le leader de l’assurance non vie souligne que les marchés sont moins concentrés que nous pourrions le penser. En fait, la concurrence et la nécessaire rentabilité des opérations maintiennent le jeu ouvert. Des acteurs de moindre taille tirent leur épingle du jeu. Certes, le top 10 pèse la moitié du chiffre d’affaires (52.16%) de l’assurance non-vie, mais un nombre respectable d’acteurs affichent des conditions plus qu’honorables. D’autant mieux que la taille n’est pas, en tous cas pour l’instant, un avantage compétitif déterminant.

Que nous analysions les résultats des organismes d’assurance sous l’angle des prestations versées, c’est - à dire le rapport sinistres à cotisations, sous celui des frais généraux ou encore à travers le résultat technique net, les écarts restent modestes. Ainsi, face à un ratio moyen de 71.3% en 2015, les majors sont à un peu moins de 73% et les plus modestes à un peu plus.

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Le résultat technique net varie peu également. Les majors affichent une performance à 7.7% des cotisations et les plus modestes à 7% un écart certes réel, mais faible. Les frais généraux sont l’indicateur qui étonne puisque la palme revient aux sociétés plus modestes dont les frais s’élèvent en moyenne à 26.2% contre 31% pour les majors. Une différence qui s’explique, en partie, par le poids des structures centrales. Les coûts d’acquisitions, qui mesurent les frais commerciaux sont sensiblement plus élevés chez les majors (15,6% contre 13.5%), une différence qui est le reflet de structures de portefeuilles différents.

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A l’évidence la taille ne confère pas un avantage compétitif net. Les grandes entreprises ont des pesanteurs contre productives. Tout au plus, les leaders peuvent bénéficier d’un leadership, d’une meilleure reconnaissance des clients. Toutefois, pour que les majors, ou certaines d’entre elles, se démarquent plus nettement il faudrait qu’elles soient capables de générer une croissance plus forte, sensiblement supérieure à celle des marchés, ce qui n’est pas le cas.

*L’analyse est réalisée sur la base des compagnies par le MEDI.

Henri DEBRUYNE