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Le MEDI dans la presse
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La DDA et le digital renforcent le conseil humain

La prééminence du conseil humain se trouve à la convergence de deux mouvements. Le premier est le renforcement du devoir de conseil, le second est l’arrivée à maturité de nouveaux outils apportés par la vague digitale.

Bien loin des fantasmes du remplacement de l’homme par la machine, l’Intelligence artificielle trouve progressivement sa place dans les activités commerciales. Elle supplée le professionnel pour le libérer de tâches administratives et / ou répétitives et lui permettre de donner la pleine mesure de son analyse et de ses conseils. Cela vient à point nommé. La DDA impose de délivrer un conseil personnalisé et de respecter un processus formalisé.

Un formalisme prégnant qui s’il n’est pas soutenu par les outils ad hoc aura tendance à brider le dynamisme commercial. Or, ces outils, outre le fait qu’ils peuvent être des guides pour ne rien omettre, permettent de libérer du temps commercial. Ce qui potentiellement aide les distributeurs à optimiser leur prestation et à se consacrer à l’essentiel : le client.

Le conseil, désormais pierre angulaire de l’action commerciale prend une place croissante. Le MEDI évalue le temps nécessaire à l’évaluation des besoins des clients, la délivrance du conseil et l’acte de vente stricto sensu à une heure pour un produit sans complexité particulière, parfois un second entretien sera nécessaire. Quoiqu’il en soit, cela représente un doublement du temps consacré à la réalisation d’un acte commercial jusqu’ici estimé à 25 minutes.

Si le conseil reste et restera l’apanage de l’intervenant humain, l’intelligence artificielle aidera à ce qu’il soit rendu, structuré dans les formes requises et elle en conservera la mémoire.

L’optimisation du temps commercial prends un relief particulier. Ce qui induit de replacer l’acte commercial dans le cadre global du multi-équipement du client et de sa fidélité, sans quoi l’objectif de rentabilité restera un leurre. Regarder l’approche client en 3D en quelque sorte ne pourra pas se faire sans le soutien des outils. Plus leurs fonctionnalités seront avancées et plus l’efficacité commerciale sera grande. Ce sont les premiers retours d’expériences qui mettent en évidence ces progrès.

Enfin, un point mérite d’être souligné. Les expériences en cours montrent qu’il ne suffit pas de mettre à disposition les outils et d’apprendre à s’en servir. Leur généralisation s’accompagne d’une profonde remise en compte des modes de fonctionnement et des pratiques de management. Repenser le parcours client, améliorer les prestations qui lui sont servies présuppose que les forces commerciales aient été préalablement mises en situation de maîtriser sereinement les nouveaux processus.

Ce sont elles qui in fine délivrent la valeur ajoutée, si elles n’y sont pas préparées, si elles n’ont pas un sentiment de maîtrise suffisant et si elles ne perçoivent pas que l’organisation les soutient, elles n’atteindront pas le niveau de performance souhaité. Mettre le client au centre implique que les commerciaux y soient déjà.

Henri Debruyne

Quelle place pour l’intelligence artificielle dans l’assurance ?

Les robots sont en train d’envahir notre quotidien professionnel suscitant plus d’inquiétude que d’engouement. Ils constituent l’une des expressions de la numérisation des activités. L’avant-garde d’une révolution dont nous pouvons attendre néanmoins de réels progrès.

La "révolution numérique", pour le philosophe Michel Serres, est une avancée de l'humanité du même ordre que l’invention de l’écriture. Il qualifie donc cette avancée de révolution et c’est bien ce qui inquiète. D’autant qu’en termes de perception, le digital a changé de statut. Il a quitté la mouvance technologique, où il est très présent, pour devenir une préoccupation stratégique avec des traductions concrètes. L’arrivée des robo-advisors, ces systèmes automatisés capables d’assurer la gestion de portefeuilles en ligne ou diverses opérations commerciales avec une faible intervention humaine, n’est plus une perspective futuriste. L’inquiétude se transforme en fantasme et l’on parle d’ubérisation, ce vocable devenu synonyme d’abomination.

La réalité est toute autre. S’il est vrai que les capacités apportées par l’intelligence artificielle sont très prometteuses et ouvrent des champs de progrès considérables, elles ont aussi leurs limites. La recherche financière elle-même souligne combien les immenses capacités vont modifier de fond en comble l’organisation du travail. Mais dans de nombreux domaines ces outils ne peuvent pas se substituer à la sensibilité humaine qui est l’expression la plus aboutie de son intelligence. Ainsi, tous les systèmes actuels se heurtent à la compréhension de la rationalité, qui dans sa réalité humaine obéit à des comportements qui lui sont propres. En d’autres termes, le sens commun, cette faculté, d’apprendre, de comprendre puis d’analyser des situations non seulement complexes, mais tridimensionnelles car elles sont faites de raison, de rationalité, mais aussi d’humeur, de subjectivité et de sentiments, n’appartient encore qu’à l’homme et surement pour longtemps encore.

Pour autant, l’intelligence artificielle et les robo-advisors ouvrent le champ des possibles en permettant à des fortunes modestes d’accéder à des capacités de gestion auxquelles elles ne pouvaient prétendre. Ils concourent ainsi à la démocratisation de la gestion d’actifs. Néanmoins, le modèle économique « pure player », c’est-à-dire sans intervention humaine s’avère très onéreux et donc impraticable. L’utilisation de ces machines s’inscrit donc dans une gestion globale de client et pas vraiment dans une dynamique de conquête.

Ainsi, les formidables capacités de l’intelligence artificielle domestiquées par l’homme deviennent des outils fabuleux pour collecter, traiter et analyser des données. En cela, les robo-advisors sont appelés à devenir des assistants de qualité. Certes, ils vont modifier la manière d’exercer les métiers. Ils vont faciliter et rendre gérable les multiples contraintes, réglementaires, organisationnelles voire fonctionnelles de la fonction commerciale. Mais ces machines ne sont pas prêtes à occuper la fonction commerciale dans sa plénitude. Quoi que l’on dise ! Il faut aussi souligner que la maîtrise de ces capacités va devenir rapidement un avantage compétitif.

Néanmoins, leur arrivée dans les organisations va nécessiter une remise à plat sans précédent des organisations, mais aussi et surtout imposer une transversalité des fonctions à laquelle nous ne sommes pas habitués, avec à la clé une refonte des méthodes de management.

Henri DEBRUYNE