Loi PACTE : Epargne retraite et ses enjeux opérationnels
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De la vente produit à la démarche conseil

La DDA a renforcé le devoir de conseil, Il ne fait plus de doute qu’il devient urgent de mettre en place les processus nécessaires. L’ACPR vient d’en rappeler l’exigence à propos de la commercialisation des supports en UC.

L’ACPR vient d’adresser un avertissement sans frais en demandant que les réseaux vendeurs fassent attention à commercialiser les UC comme un produit de diversification de l’épargne, et non pas en les présentant comme l’alpha et l’oméga de celle-ci, souligne Patrick Montagner, premier secrétaire général adjoint*. Il pointe du doigt une démarche très orientée vers la vente de ces supports sans prendre en compte ou insuffisamment les besoins réels des clients et leur appétence aux risques.

En réalité, la distribution de l’assurance vit un changement fondamental de modèle. Nous sommes en train de sortir de la vente d’un produit avec un conseil limité à des explications claires et non trompeuses pour entrer dans une dimension plus contraignante. Les besoins du client étaient évoqués mais leur cohérence avec le produit n’était pas formalisée. Désormais, le distributeur d’assurance doit vérifier la cohérence du contrat avec l’évaluation des besoins qu’il aura préalablement réalisée par écrit et son caractère approprié au regard des connaissances et de l’expérience du client dans le cas de produits d’investissements fondés sur l’assurance.

Il ne s’agit plus d’une démarche pro-active de vente de produits d’assurances, le plus souvent organisée dans une stratégie de développement commercial, mais de la recherche des meilleures solutions pour un client compte tenu de ses exigences, de sa réalité et de son contexte préalablement recueillis par écrit (transposition française de la DDA). Un changement qui s’inscrit dans la droite ligne de l’évolution jurisprudentielle imposant à tout professionnel une obligation d’information et de conseil. Une inversion à 180° de la démarche commerciale traditionnelle puisqu’il s’agit de partir du client et de ses besoins et non plus de respecter des objectifs commerciaux de vente de produits.

L’ACPR annonce qu’elle surveille attentivement les réseaux de courtage et certains bancassureurs, signe qu’elle veut soutenir ce mouvement voulu par le législateur. De fait, certaines pratiques commerciales sont visées ainsi que des insuffisances de formation. Certains réseaux ont déjà été sanctionnés, il serait donc avisé de prendre cette annonce du régulateur au sérieux puisqu’il a lui-même sifflé la fin de la récréation (sic). Ce qui est vrai pour les supports en UC l’est également pour les autres produits !

Henri DEBRUYNE

*cité par l’AGEFI du 4 avril 2019

Quelle place pour l’intelligence artificielle dans l’assurance ?

Les robots sont en train d’envahir notre quotidien professionnel suscitant plus d’inquiétude que d’engouement. Ils constituent l’une des expressions de la numérisation des activités. L’avant-garde d’une révolution dont nous pouvons attendre néanmoins de réels progrès.

La "révolution numérique", pour le philosophe Michel Serres, est une avancée de l'humanité du même ordre que l’invention de l’écriture. Il qualifie donc cette avancée de révolution et c’est bien ce qui inquiète. D’autant qu’en termes de perception, le digital a changé de statut. Il a quitté la mouvance technologique, où il est très présent, pour devenir une préoccupation stratégique avec des traductions concrètes. L’arrivée des robo-advisors, ces systèmes automatisés capables d’assurer la gestion de portefeuilles en ligne ou diverses opérations commerciales avec une faible intervention humaine, n’est plus une perspective futuriste. L’inquiétude se transforme en fantasme et l’on parle d’ubérisation, ce vocable devenu synonyme d’abomination.

La réalité est toute autre. S’il est vrai que les capacités apportées par l’intelligence artificielle sont très prometteuses et ouvrent des champs de progrès considérables, elles ont aussi leurs limites. La recherche financière elle-même souligne combien les immenses capacités vont modifier de fond en comble l’organisation du travail. Mais dans de nombreux domaines ces outils ne peuvent pas se substituer à la sensibilité humaine qui est l’expression la plus aboutie de son intelligence. Ainsi, tous les systèmes actuels se heurtent à la compréhension de la rationalité, qui dans sa réalité humaine obéit à des comportements qui lui sont propres. En d’autres termes, le sens commun, cette faculté, d’apprendre, de comprendre puis d’analyser des situations non seulement complexes, mais tridimensionnelles car elles sont faites de raison, de rationalité, mais aussi d’humeur, de subjectivité et de sentiments, n’appartient encore qu’à l’homme et surement pour longtemps encore.

Pour autant, l’intelligence artificielle et les robo-advisors ouvrent le champ des possibles en permettant à des fortunes modestes d’accéder à des capacités de gestion auxquelles elles ne pouvaient prétendre. Ils concourent ainsi à la démocratisation de la gestion d’actifs. Néanmoins, le modèle économique « pure player », c’est-à-dire sans intervention humaine s’avère très onéreux et donc impraticable. L’utilisation de ces machines s’inscrit donc dans une gestion globale de client et pas vraiment dans une dynamique de conquête.

Ainsi, les formidables capacités de l’intelligence artificielle domestiquées par l’homme deviennent des outils fabuleux pour collecter, traiter et analyser des données. En cela, les robo-advisors sont appelés à devenir des assistants de qualité. Certes, ils vont modifier la manière d’exercer les métiers. Ils vont faciliter et rendre gérable les multiples contraintes, réglementaires, organisationnelles voire fonctionnelles de la fonction commerciale. Mais ces machines ne sont pas prêtes à occuper la fonction commerciale dans sa plénitude. Quoi que l’on dise ! Il faut aussi souligner que la maîtrise de ces capacités va devenir rapidement un avantage compétitif.

Néanmoins, leur arrivée dans les organisations va nécessiter une remise à plat sans précédent des organisations, mais aussi et surtout imposer une transversalité des fonctions à laquelle nous ne sommes pas habitués, avec à la clé une refonte des méthodes de management.

Henri DEBRUYNE