Les prestations du MEDI
Les brèves du MEDI
Les brèves du MEDI
Les brèves du MEDI
Le MEDI dans la presse
Le MEDI dans la presse

La DDA et le digital renforcent le conseil humain

La prééminence du conseil humain se trouve à la convergence de deux mouvements. Le premier est le renforcement du devoir de conseil, le second est l’arrivée à maturité de nouveaux outils apportés par la vague digitale.

Bien loin des fantasmes du remplacement de l’homme par la machine, l’Intelligence artificielle trouve progressivement sa place dans les activités commerciales. Elle supplée le professionnel pour le libérer de tâches administratives et / ou répétitives et lui permettre de donner la pleine mesure de son analyse et de ses conseils. Cela vient à point nommé. La DDA impose de délivrer un conseil personnalisé et de respecter un processus formalisé.

Un formalisme prégnant qui s’il n’est pas soutenu par les outils ad hoc aura tendance à brider le dynamisme commercial. Or, ces outils, outre le fait qu’ils peuvent être des guides pour ne rien omettre, permettent de libérer du temps commercial. Ce qui potentiellement aide les distributeurs à optimiser leur prestation et à se consacrer à l’essentiel : le client.

Le conseil, désormais pierre angulaire de l’action commerciale prend une place croissante. Le MEDI évalue le temps nécessaire à l’évaluation des besoins des clients, la délivrance du conseil et l’acte de vente stricto sensu à une heure pour un produit sans complexité particulière, parfois un second entretien sera nécessaire. Quoiqu’il en soit, cela représente un doublement du temps consacré à la réalisation d’un acte commercial jusqu’ici estimé à 25 minutes.

Si le conseil reste et restera l’apanage de l’intervenant humain, l’intelligence artificielle aidera à ce qu’il soit rendu, structuré dans les formes requises et elle en conservera la mémoire.

L’optimisation du temps commercial prends un relief particulier. Ce qui induit de replacer l’acte commercial dans le cadre global du multi-équipement du client et de sa fidélité, sans quoi l’objectif de rentabilité restera un leurre. Regarder l’approche client en 3D en quelque sorte ne pourra pas se faire sans le soutien des outils. Plus leurs fonctionnalités seront avancées et plus l’efficacité commerciale sera grande. Ce sont les premiers retours d’expériences qui mettent en évidence ces progrès.

Enfin, un point mérite d’être souligné. Les expériences en cours montrent qu’il ne suffit pas de mettre à disposition les outils et d’apprendre à s’en servir. Leur généralisation s’accompagne d’une profonde remise en compte des modes de fonctionnement et des pratiques de management. Repenser le parcours client, améliorer les prestations qui lui sont servies présuppose que les forces commerciales aient été préalablement mises en situation de maîtriser sereinement les nouveaux processus.

Ce sont elles qui in fine délivrent la valeur ajoutée, si elles n’y sont pas préparées, si elles n’ont pas un sentiment de maîtrise suffisant et si elles ne perçoivent pas que l’organisation les soutient, elles n’atteindront pas le niveau de performance souhaité. Mettre le client au centre implique que les commerciaux y soient déjà.

Henri Debruyne

La transformation digitale : rupture et rebond !

Il est acquis que la transition numérique va accélérer les évolutions en cours au point que l’assurance, dans l’expression de ses métiers, va changer plus nettement dans les dix ans qui viennent qu’elle ne l’a fait depuis ses origines.

Encadr bleuNL89v2L’individualisation et la maîtrise des risques, l’importance croissante de la prévention, l’émergence de nouvelles et redoutables problématiques liées au vieillissement des populations, pour ne citer que les plus évidentes, sont en train de modifier les approches sur lesquelles les acteurs sont installés. De même, la chaine de valeur est contestée. Le digital modifie les équilibres entre la délivrance du conseil, l’accompagnement des clients, la commercialisation et la gestion. Des pans entiers des fonctions actuelles seront prises en charge par l’automatisation, d’autres seront optimisées tandis que certaines seront simplement supprimées. *

La transition numérique pose de redoutables questions stratégiques. La naissance de plateformes globales d’échanges suscite autant de craintes que d’espoirs, attisés par un battage médiatique sans précédent. Elles sont l’une des expressions de la nouvelle économie. Celle qui, fondée sur l’innovation, propose l’économie du partage en libéralisant les échanges des obstacles transactionnels (dissymétrie de l’information, distances géographiques, coûts, etc.). L’ampleur et la rapidité avec lesquelles ces solutions se sont diffusées montrent que nous sommes face à un bouleversement de grande dimension. Pour autant, ce mouvement du full digital est-il aussi global et destructeur que certains l’annoncent ? Faut-il tenter, à tout prix de surfer sur cette vague ? En fait, il n’est pas une option. Il est réservé à quelques acteurs mondiaux, parmi les GAFA, dont la puissance, les moyens, l’organisation et le savoir-faire leur donnent des avantages compétitifs hors de portée des banques et des compagnies d’assurance, mêmes parmi les plus grosses. Le full digital est le terrain de ces acteurs et ils y auront toujours l’avantage.

Comme souvent dans les grandes révolutions, et la révolution numérique en est une, les impacts sont larges, puissants, potentiellement destructeurs. Mais ils amènent aussi une régénérescence des organisations, des méthodes et des systèmes relationnels. La vraie question est de savoir où se situent les éléments structurels de valeurs ajoutées pour ceux qui ne veulent pas être marginalisés par l’ubérisation annoncée. A condition, bien sûr et pour autant que l’alternative existe et soit défendue. C’est toute la difficulté de l’analyse et des choix qu’elle sous-tend. Si nous pensons que la relation client, la confiance qu’elle suppose et l’interrelation qu’elle nécessite avec ceux qui en sont les vecteurs restent des constituants incontournables, alors c’est une vision différente qui émerge.

Une fois clarifiés la structure de la valeur ajoutée, ses constituants et ses savoir-faire perçus par le consommateur, la question centrale est de cerner ce qu’apportent les outils digitaux. Comment peuvent-ils renforcer la relation client ? Quels impacts sur les facteurs de performance ? Nous voyons bien que les enjeux se focalisent sur l’anticipation des impacts, positifs et négatifs, mais ils sont encore faiblement évalués. La technologie, en elle-même, et l’utilisation des outils ne semblent plus poser de questions. Nous sommes face à une dynamique de progrès. Il est aussi vain de la louer que de la décrier, mais il est dangereux de la nier. D’autant que les promesses attachées à la transformation numérique sont nombreuses et le plus souvent exaltantes. Mais les bouleversements à en attendre - qui pour certains sont déjà engagés- sont profonds. Il ne s’agit pas seulement de continuer à exercer les métiers de la distribution avec l’aide d’autres moyens, technologiques notamment, parce que les conditions d’exercice seront bouleversées. Il faut les réinventer.

Le digital modifie de fond en comble l’organisation du travail. La séparation historique entre, d’un côté, les fonctions de la distribution, et, de l’autre, celles du back office, vole en éclats. Les processus transversaux s’imposent. En fait, le numérique pousse les entreprises d’assurance à prendre en compte tous les canaux (agences, web, téléphone, réseaux sociaux, etc.). Cela, sous la pression du client qui en décide et qui est déjà dans l’ère du digital. Tout comme nous, qui achetons nos billets de train ou d’avion par internet, sommes accros au bon coin et à twitter !

Les compagnies d’assurances se sont déjà attelées à cette tâche de réformer leurs organisations. Elles commencent à intégrer les réseaux, dans cette démarche de changement. Elles repensent leurs stratégies multicanales et s’apprêtent à remettre à plat les fonctions, les chaînes de traitement et, naturellement, les pratiques commerciales. De plus, l’impérieuse obligation de prendre le client dans sa globalité (multi-équipement, fidélisation) et de l’accompagner tout au long de la vie des contrats conduit à privilégier des approches multiples et très différentes. Ce qui a déjà des incidences sur les façons de travailler des distributeurs. Ainsi, les modes de rémunération sont en train d’être revus. On ne rémunère pas une affaire apportée à un intermédiaire par la compagnie sous forme de lead, comme une autre qu’il aura réalisée lui-même, ni un client complet pour la compagnie et un contrat unique plus volatile. Nous le voyons bien, la transformation a débuté.

En définitive, les questions posées par l’arrivée du digital sont multiples, complexes et touchent à l’essence des métiers. Et, c’est là que le bât blesse. Les périmètres d’activités ne sont révisés, dans la majorité des cas, qu’à travers des modalités fonctionnelles, et peu à travers le service promis au client. Le Digital a pour vocation de supprimer les étapes inutiles, les duplications couteuses et les sources d’erreurs. En d’autres termes, de mieux faire le travail. Toutefois, les simplifications annoncées posent la question de la place d’une relation humaine « en face à face » dans le dispositif relationnel proposé au client par la numérisation. Des interrogations qui ne sont que peu abordées. Et pourtant, quelles seraient les bonnes raisons qui inciteraient les clients à se rendre dans un lieu physique pour y rencontrer un interlocuteur ? Comment ces instants peuvent-ils, doivent-ils s’inscrire dans la relation et comment viennent-ils conforter, enrichir et nourrir la relation numérisée ? Cette rencontre peut-elle être virtuelle (par Skype, Webex ou autre) ?

Or, si nous pensons que la relation humaine est au cœur de l’acte d’assurance, c’est bien parce que c’est elle qui crée la confiance. Elle doit donc rester centrale. Le dire ne suffit pas, il faut déterminer comment dans un dispositif qui sera continu entre chaque client et la compagnie. Ce qui constitue une formidable opportunité de réhabiliter la proximité et la fonction commerciale jusqu’ici faiblement considérée, voire méprisée.

Henri DEBRUYNE

*Constat tiré du livre blanc Innovation et transformation numérique de l’assurance publié en mars 2015 par le pôle Finance et Innovation ww.finnance-innovation.org