Loi PACTE : Epargne retraite et ses enjeux opérationnels
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L’assurance non-vie se porte bien

Les entreprises d’assurance non-vie tirent leur épingle du jeu. Le résultat technique net du secteur Non-vie ressort à 6,7 % en 2017 contre 5,9 % en 2016. Un résultat positif cohérent sur la décennie (2007-2017) qui oscille entre 9.3% et 4.1%.

Malgré un contexte concurrentiel croissant, une situation économique incertaine et une réglementation plus contraignante les assureurs non-vie maintiennent un résultat technique favorable. C’est une bonne nouvelle et il faut les féliciter. Cela souligne la solidité de leurs bilans et la qualité de leur gestion. Des garanties essentielles pour assumer leurs engagements à l’égard de leurs clients.

De fait, le pilotage de la performance dans l’assurance est plus que jamais délicat pour les entreprises qui doivent trouver un équilibre entre compétitivité et croissance rentable. L’analyse des résultats sur la période 2007 – 2017 met en évidence deux données clés qui semblent associées à ce résultat, la qualité du réseau de distribution et la structure du portefeuille. Deux composantes qui, année après année, se vérifient. Les Sociétés avec intermédiaires sont quasi constamment au-dessus de la moyenne du marché ainsi que les filiales de banque.Graph01NL155

Dans les réseaux bancaires, le poids du dommage corporel (25.7%) contribue fortement à la bonne tenue du résultat technique. Il est en décroissance, sur la période observée, à la mesure de la place prise par l’assurance auto et l’assurance multirisque habitation (27% et 23%), mais il reste élevé. Cela résulte du volontarisme des banques qui soutient leur développement et se traduit par des résultats plus favorables que ceux du marché.

Graph02NL155Les Sociétés traditionnelles ont des portefeuilles équilibrés qui produisent des résultats techniques nets supérieurs à la moyenne du marché (7,3% contre 6,7%). Là encore, la qualité des réseaux et des équipes de souscription et donc la maîtrise du métier sont déterminants avec un rapport sinistre à cotisation à 72,1% pour un marché à 73%. A noter que, les assureurs directs peinent à équilibrer leurs résultats avec un ratio combiné à 101.6% contre un marché à 96,7% et un résultat technique net de 0,5% qui rompt avec une quasi-décennie de pertes.

Malgré ces résultats favorables et relativement stables la pression des filiales de banques se fait sentir. Elles gagnent des parts de marché, principalement en assurance auto et habitation et de manière rentable. Une situation qui devrait conduire les assureurs à riposter vigoureusement pour endiguer une montée en puissance qui bouscule leurs positions.

Henri DEBRUYNE

*Dans le périmètre des SSI nous trouvons pour l’essentiel Groupama

La transformation digitale : rupture et rebond !

Il est acquis que la transition numérique va accélérer les évolutions en cours au point que l’assurance, dans l’expression de ses métiers, va changer plus nettement dans les dix ans qui viennent qu’elle ne l’a fait depuis ses origines.

Encadr bleuNL89v2L’individualisation et la maîtrise des risques, l’importance croissante de la prévention, l’émergence de nouvelles et redoutables problématiques liées au vieillissement des populations, pour ne citer que les plus évidentes, sont en train de modifier les approches sur lesquelles les acteurs sont installés. De même, la chaine de valeur est contestée. Le digital modifie les équilibres entre la délivrance du conseil, l’accompagnement des clients, la commercialisation et la gestion. Des pans entiers des fonctions actuelles seront prises en charge par l’automatisation, d’autres seront optimisées tandis que certaines seront simplement supprimées. *

La transition numérique pose de redoutables questions stratégiques. La naissance de plateformes globales d’échanges suscite autant de craintes que d’espoirs, attisés par un battage médiatique sans précédent. Elles sont l’une des expressions de la nouvelle économie. Celle qui, fondée sur l’innovation, propose l’économie du partage en libéralisant les échanges des obstacles transactionnels (dissymétrie de l’information, distances géographiques, coûts, etc.). L’ampleur et la rapidité avec lesquelles ces solutions se sont diffusées montrent que nous sommes face à un bouleversement de grande dimension. Pour autant, ce mouvement du full digital est-il aussi global et destructeur que certains l’annoncent ? Faut-il tenter, à tout prix de surfer sur cette vague ? En fait, il n’est pas une option. Il est réservé à quelques acteurs mondiaux, parmi les GAFA, dont la puissance, les moyens, l’organisation et le savoir-faire leur donnent des avantages compétitifs hors de portée des banques et des compagnies d’assurance, mêmes parmi les plus grosses. Le full digital est le terrain de ces acteurs et ils y auront toujours l’avantage.

Comme souvent dans les grandes révolutions, et la révolution numérique en est une, les impacts sont larges, puissants, potentiellement destructeurs. Mais ils amènent aussi une régénérescence des organisations, des méthodes et des systèmes relationnels. La vraie question est de savoir où se situent les éléments structurels de valeurs ajoutées pour ceux qui ne veulent pas être marginalisés par l’ubérisation annoncée. A condition, bien sûr et pour autant que l’alternative existe et soit défendue. C’est toute la difficulté de l’analyse et des choix qu’elle sous-tend. Si nous pensons que la relation client, la confiance qu’elle suppose et l’interrelation qu’elle nécessite avec ceux qui en sont les vecteurs restent des constituants incontournables, alors c’est une vision différente qui émerge.

Une fois clarifiés la structure de la valeur ajoutée, ses constituants et ses savoir-faire perçus par le consommateur, la question centrale est de cerner ce qu’apportent les outils digitaux. Comment peuvent-ils renforcer la relation client ? Quels impacts sur les facteurs de performance ? Nous voyons bien que les enjeux se focalisent sur l’anticipation des impacts, positifs et négatifs, mais ils sont encore faiblement évalués. La technologie, en elle-même, et l’utilisation des outils ne semblent plus poser de questions. Nous sommes face à une dynamique de progrès. Il est aussi vain de la louer que de la décrier, mais il est dangereux de la nier. D’autant que les promesses attachées à la transformation numérique sont nombreuses et le plus souvent exaltantes. Mais les bouleversements à en attendre - qui pour certains sont déjà engagés- sont profonds. Il ne s’agit pas seulement de continuer à exercer les métiers de la distribution avec l’aide d’autres moyens, technologiques notamment, parce que les conditions d’exercice seront bouleversées. Il faut les réinventer.

Le digital modifie de fond en comble l’organisation du travail. La séparation historique entre, d’un côté, les fonctions de la distribution, et, de l’autre, celles du back office, vole en éclats. Les processus transversaux s’imposent. En fait, le numérique pousse les entreprises d’assurance à prendre en compte tous les canaux (agences, web, téléphone, réseaux sociaux, etc.). Cela, sous la pression du client qui en décide et qui est déjà dans l’ère du digital. Tout comme nous, qui achetons nos billets de train ou d’avion par internet, sommes accros au bon coin et à twitter !

Les compagnies d’assurances se sont déjà attelées à cette tâche de réformer leurs organisations. Elles commencent à intégrer les réseaux, dans cette démarche de changement. Elles repensent leurs stratégies multicanales et s’apprêtent à remettre à plat les fonctions, les chaînes de traitement et, naturellement, les pratiques commerciales. De plus, l’impérieuse obligation de prendre le client dans sa globalité (multi-équipement, fidélisation) et de l’accompagner tout au long de la vie des contrats conduit à privilégier des approches multiples et très différentes. Ce qui a déjà des incidences sur les façons de travailler des distributeurs. Ainsi, les modes de rémunération sont en train d’être revus. On ne rémunère pas une affaire apportée à un intermédiaire par la compagnie sous forme de lead, comme une autre qu’il aura réalisée lui-même, ni un client complet pour la compagnie et un contrat unique plus volatile. Nous le voyons bien, la transformation a débuté.

En définitive, les questions posées par l’arrivée du digital sont multiples, complexes et touchent à l’essence des métiers. Et, c’est là que le bât blesse. Les périmètres d’activités ne sont révisés, dans la majorité des cas, qu’à travers des modalités fonctionnelles, et peu à travers le service promis au client. Le Digital a pour vocation de supprimer les étapes inutiles, les duplications couteuses et les sources d’erreurs. En d’autres termes, de mieux faire le travail. Toutefois, les simplifications annoncées posent la question de la place d’une relation humaine « en face à face » dans le dispositif relationnel proposé au client par la numérisation. Des interrogations qui ne sont que peu abordées. Et pourtant, quelles seraient les bonnes raisons qui inciteraient les clients à se rendre dans un lieu physique pour y rencontrer un interlocuteur ? Comment ces instants peuvent-ils, doivent-ils s’inscrire dans la relation et comment viennent-ils conforter, enrichir et nourrir la relation numérisée ? Cette rencontre peut-elle être virtuelle (par Skype, Webex ou autre) ?

Or, si nous pensons que la relation humaine est au cœur de l’acte d’assurance, c’est bien parce que c’est elle qui crée la confiance. Elle doit donc rester centrale. Le dire ne suffit pas, il faut déterminer comment dans un dispositif qui sera continu entre chaque client et la compagnie. Ce qui constitue une formidable opportunité de réhabiliter la proximité et la fonction commerciale jusqu’ici faiblement considérée, voire méprisée.

Henri DEBRUYNE

*Constat tiré du livre blanc Innovation et transformation numérique de l’assurance publié en mars 2015 par le pôle Finance et Innovation ww.finnance-innovation.org