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Les brèves du MEDI
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Le MEDI dans la presse
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La manie du meccano étatique : la CDC, la Cnp et la Poste.

La Cnp est une « belle maison », mais elle ne maitrise pas sa distribution. La Poste, qui ne cesse de voir ses métiers traditionnels se rétrécir, a besoin d’un adossement plus puissant pour son bras financier, la banque Postale.

Le départ surprise de Frédéric Lavenir, directeur général de la Cnp, relance les spéculations sur un rapprochement de cette institution avec la Poste et, ce faisant, sur la position clé de la Caisse des Dépôts et Consignations. Les cerveaux de la puissance étatique tournent à plein rendement pour construire un nouveau groupe « du service public ».

L’enjeu n’est pas mince. La Cnp est une vieille institution qui certes a de réels atouts, mais souffre de la difficulté majeure de ne pas maîtriser ses réseaux de distribution. Elle s’est longtemps appuyée, pour distribuer ses produits, sur les Caisses d’épargne et sur la Poste. La construction de la BPCE, le groupe bancaire qui réunit les Banques Populaires et les Caisses d’Epargne, a redistribué les cartes depuis 2016 et ne parait plus apporter une stabilité suffisante dans la durée. La Poste a entrepris une réorientation majeure de ses activités en s’appuyant sur la banque Postale. Une réorientation vitale pour ce groupe public qui est par ailleurs une réussite.

L’idée de marier ces deux organismes n’est pas nouvelle. Elle peut avoir du sens, mais elle soulève une question importante. Celle de la place de la puissance publique dans des activités concurrentielles qui couvrent de manière satisfaisante les besoins des citoyens. De plus, la multiplicité des intervenants, de leurs statuts comme de leurs formes d’intervention sur les marchés offre une large palette de solutions. En effet, quel serait le besoin qui ne serait pas satisfait aujourd’hui par le marché et qui nécessiterait une intervention de la Puissance publique ?

Au moment où le gouvernement prépare un plan de cession des actifs détenus par l’Etat afin de trouver des ressources pour se désendetter, il pourrait être judicieux de privatiser les activités rassemblées dans le nouveau groupe. Une solution qui aurait plusieurs avantages. Le premier serait de mettre à parité tous les groupes qui interviennent sur ces marchés. Le second serait de donner une nouvelle impulsion à des acteurs qui ont toujours vécu dans l’ombre de la puissance publique. Le troisième avantage enfin, serait de rendre à l’Etat sa stricte mission régalienne et de ne plus avoir le souci ou la tentation d’intervenir là où son rôle n’est plus nécessaire.

Henri DEBRUYNE

Assurance non-vie : la bonne santé des filiales de banque

Les filiales de banque renforcent leurs positions sur les marchés d’assurance non-vie. Imperturbablement, elles gagnent du terrain, optimisent leur gestion et améliorent la rentabilité de leurs opérations.

En 2015, les bancasseurs ont continué de grapiller des parts de marché (+0,8), poursuivant leur progression à un rythme annuel, bon an-mal an, de 1 point de pourcentage. Elles détiennent désormais 17% des affaires directes de l’assurance non-vie. Les affaires gagnées ont été prises, pour l’essentiel cette année, aux SAI (Sociétés avec intermédiaires) ( -0,6), les MSI (Mutuelles sans intermédiaires) sont quant à elles parvenues à stabiliser leur érosion.

Résultat technique par mode de distribution
des sociétés Dommages
(en % des primes nettes) (2015)

 Graph01NL85
 Source : Etat C1 (base Affaires directes France) Analyse MEDI

Les filiales de banque tirent le meilleur parti de la structure de leur portefeuille où le poids de l’assurance prévoyance est prépondérant : 27% de leur chiffre d’affaires, contre 14% pour les SAI, 10% pour les MSI et 3% pour le Direct. Ce qui leur apporte une grande stabilité de portefeuille et des résultats techniques positifs de manière constante, année après année. En 2015, ces dernières ont frôlé le seuil des 10% des cotisations nettes, soit trois points de plus que la moyenne du marché. Ces entreprises d’assurances qui distribuent exclusivement par les réseaux des banques, qui sont aussi leurs propriéraires, ont contruit un système performant et foncièrment tourné vers la rentabilité.

En premier lieu, ces bons résultats reposent sur une bonne maîtrise de la sinsitralité (62,1% de rapport sinistre à cotisations en 2015) en amélioration de 5,3 points de pourcentage par rapport à 2014. Un niveau sensiblement meilleur que celui des MSI (78,2%), du Direct (76,6%) et des SAI (70,7%). Cette bonne maîtrise n’est pas seulement liée à la prépondérance des graranties prévoyance (dommages corporels) qui bénéficient généralement d’une sinistralité plus « douce ». Mais elle s’applique également aux autres branches de risque.

Les frais généraux globaux en assurance non vie (2015)
 Graph02NL85
Source : Etats C1 – analyse MEDI

Ensuite, leurs frais généraux leur permettent de supporter des coûts d’acquisition élevés : près de 20% (19,8%) contre 17,3% pour les SAI, 14,8% pour le Direct et 10,7% pour les MSI, qui permettent de financer les réseaux des banques qui distribuent leurs produits. Une ressource financière dont elles ont cruellement besoin. En effet, leurs activités traditionnelles ne leur permettent pas de couvrir les frais de fonctionnement de leurs réseaux d’agences. Les commissions d’assurances sont donc indispensables à leurs équilibres fiannciers.

Ce succés indéniable est-il pérenne ? A l’évidence, ces compagnies d‘assurances continueront de bénéficier de leur bonne maîtrise technique, mais aussi de l’excellente répartition de leur portefeuille. Néanmoins, cet équilibre est contesté par deux facteurs exogènes. Le premier est lié aux contrats de prévoyance dont les marges sont élevées – en moyenne supérieures à 40% - et stables. La tendace est à la baisse. La concurrence va éroder ces niveaux, comme nous le voyons dans l’assurance emprunteur.

Le second bouleversement proviendra de la réglementation de la distribution de l’assurance. En effet, les obligations liées au devoir de conseil, à une nouvelle appréciation de la transparence et des conflits d’intérêts vont imposer de nouveaux comportements commerciaux. Sur ce plan, la belle mécanique de distribution que les banques ont mis en place avec succés, devra être revue.

La dernière interrogation est celle de la concurrence. Jusqu’à présent force est de constater l’impuissance des acteurs traditionnels à enrayer la marche en avant des filiales de banque sur leur propre territoire. Sauront-ils mettre suffisamment de pugnacité pour changer le cours des choses ?

Henri DEBRUYNE