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Le MEDI dans la presse
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Les points de vente de banque et d’assurance entre déclin et renouveau ?

Le débat engagé sur la dimension des réseaux de distribution est devenu crucial. Les banques, après avoir multiplié les points de ventes, ont entrepris un vaste mouvement inverse. Les assureurs, bien que le mouvement soit d’une bien moindre ampleur, sont confrontés au même dilemme et qu’elle soit la nature du réseau (agences générales, cabinet de courtage bureaux, de mutuelles).

Entre le développement des services digitaux, la baisse de fréquentation des points de vente et la difficile maîtrise des coûts, les grands réseaux bancaires et dans une moindre mesure ceux des assureurs sont confrontés à une question stratégique des plus ardues du moment. L’agence a-t-elle toujours un avenir, et lequel ? Une question qui tourne autour de la relation avec chaque client, de son amplitude et de sa pérennité.

L’offre digitale va-t-elle supplanter les contacts humains ? En d’autres termes, allons-nous vers une réduction drastique des relations physiques ? Rien ne permet, aujourd’hui, de l’affirmer. Une part largement majoritaire de la population continue à affirmer son attachement à une implantation physique, de proximité, notamment pour du conseil. Certes, cette affirmation n’est guère soutenue par les faits puisque les taux de fréquentation ne cessent de régresser. Pire, les banques traditionnelles n’arrivent plus à faire croître leur base de clientèle depuis 2015 selon Bain & company. Une partie de leurs clients sont récupérés par les banques en ligne. Une tendance moins marquée dans l’assurance où le direct reste marginal. Mais les agences qui sont offertes au public répondent-elles à leurs attentes ?

En effet, la réalité des agences apparait bien décalée face à un univers digitalisé porteur en soi de modernité. Elles sont souvent vieillottes, plus agencées pour traiter des actes de gestion que pour proposer un environnement et une atmosphère propices à faciliter une relation interpersonnelle. Elles ne sont pas forcément installées dans des lieux faciles d’accès et le plus souvent leur amplitude horaire est jugée insuffisante. Bref, des réseaux vieillissants, pas toujours en phase avec les nouveaux standards d’une vie active, connectée et dont les rythmes ont changé. D'autre part, les initiatives de modernisation engagées pour pallier la désaffection restent souvent ponctuelles et donc limitées. Il faut reconnaitre que l'investissement d’une rénovation globale serait lourd, trop lourd s’il ne s’inscrit pas dans une profonde définition de la mission du réseau.

Enfin, la question centrale sur laquelle tout le monde s’accorde est bien celle du conseiller. C’est clairement lui qui est le discriminant, mais alors qu’il est plébiscité par les clients il ne parait pas investi par les institutions qu’il représente d’une mission claire, identifiée, perceptible dans sa capacité à agir au bénéfice de ses clients. La réalité de sa fonction n’est pas inscrite dans une autonomie qui lui permette d’agir. Dans les faits, son action est contrainte par des process, des règles et des modalités qui font qu’il n’a pas la main. Certaines sont justifiées par l’évolution réglementaire, mais pas toutes. La volonté de maîtrise, voire d’autorité, sont souvent mal inspirées et contre productives.

Faute d’avoir posé une vision claire de l’agence, de ses acteurs et de sa place dans l’institution, la réflexion dominante est celle de la profitabilité. Il faut bien sûr comprendre son coût. C’est une approche par le petit bout de la lorgnette qui reflète une forme d’impuissance et de désespérance qui ne peut conduire qu’au déclin, la seule inconnue est le temps qu’il faudra avant d’atteindre l’inéluctable.

Ici et là, pourtant, diverses initiatives montrent que l’agence est en cohérence avec les attentes de ses clients, occupe bien son espace, rayonne dans son environnement et suscite de l’intérêt. Certes, ces initiatives sont encore éclatées et modestes. Mais elles dégagent des indications qui montrent que les réseaux sont plus frappés d’obsolescence par incapacité de se renouveler dans un environnement qui évolue plus vite qu’eux que par une incapacité fonctionnelle qui les condamnerait à jamais. Il est d’ailleurs intéressant d’observer comment les chantres de la nouvelle économie, à un moment de leur développement, en viennent à s’appuyer sur des réseaux physiques de proximité pour stabiliser leurs positions et fidéliser leurs clients.

La question est moins la rationalisation des réseaux dans une perspective d’économie de coûts que dans la transformation de l’offre des agences en leur donnant les moyens de décliner leurs avantages concurrentiels. Ceci passe bien sûr par un ensemble d’éléments d'aménagement et d’équipements, mais surtout par une redéfinition de la place de l’agence et de ses capacités d’action dans l’organisation des réseaux. Naturellement, il ne peut y avoir de renouveau sans la dimension renforcée de professionnalisme qui pose la question des ressources humaines et des compétences.

Henri DEBRUYNE

Assurance non-vie : la bonne santé des filiales de banque

Les filiales de banque renforcent leurs positions sur les marchés d’assurance non-vie. Imperturbablement, elles gagnent du terrain, optimisent leur gestion et améliorent la rentabilité de leurs opérations.

En 2015, les bancasseurs ont continué de grapiller des parts de marché (+0,8), poursuivant leur progression à un rythme annuel, bon an-mal an, de 1 point de pourcentage. Elles détiennent désormais 17% des affaires directes de l’assurance non-vie. Les affaires gagnées ont été prises, pour l’essentiel cette année, aux SAI (Sociétés avec intermédiaires) ( -0,6), les MSI (Mutuelles sans intermédiaires) sont quant à elles parvenues à stabiliser leur érosion.

Résultat technique par mode de distribution
des sociétés Dommages
(en % des primes nettes) (2015)

 Graph01NL85
 Source : Etat C1 (base Affaires directes France) Analyse MEDI

Les filiales de banque tirent le meilleur parti de la structure de leur portefeuille où le poids de l’assurance prévoyance est prépondérant : 27% de leur chiffre d’affaires, contre 14% pour les SAI, 10% pour les MSI et 3% pour le Direct. Ce qui leur apporte une grande stabilité de portefeuille et des résultats techniques positifs de manière constante, année après année. En 2015, ces dernières ont frôlé le seuil des 10% des cotisations nettes, soit trois points de plus que la moyenne du marché. Ces entreprises d’assurances qui distribuent exclusivement par les réseaux des banques, qui sont aussi leurs propriéraires, ont contruit un système performant et foncièrment tourné vers la rentabilité.

En premier lieu, ces bons résultats reposent sur une bonne maîtrise de la sinsitralité (62,1% de rapport sinistre à cotisations en 2015) en amélioration de 5,3 points de pourcentage par rapport à 2014. Un niveau sensiblement meilleur que celui des MSI (78,2%), du Direct (76,6%) et des SAI (70,7%). Cette bonne maîtrise n’est pas seulement liée à la prépondérance des graranties prévoyance (dommages corporels) qui bénéficient généralement d’une sinistralité plus « douce ». Mais elle s’applique également aux autres branches de risque.

Les frais généraux globaux en assurance non vie (2015)
 Graph02NL85
Source : Etats C1 – analyse MEDI

Ensuite, leurs frais généraux leur permettent de supporter des coûts d’acquisition élevés : près de 20% (19,8%) contre 17,3% pour les SAI, 14,8% pour le Direct et 10,7% pour les MSI, qui permettent de financer les réseaux des banques qui distribuent leurs produits. Une ressource financière dont elles ont cruellement besoin. En effet, leurs activités traditionnelles ne leur permettent pas de couvrir les frais de fonctionnement de leurs réseaux d’agences. Les commissions d’assurances sont donc indispensables à leurs équilibres fiannciers.

Ce succés indéniable est-il pérenne ? A l’évidence, ces compagnies d‘assurances continueront de bénéficier de leur bonne maîtrise technique, mais aussi de l’excellente répartition de leur portefeuille. Néanmoins, cet équilibre est contesté par deux facteurs exogènes. Le premier est lié aux contrats de prévoyance dont les marges sont élevées – en moyenne supérieures à 40% - et stables. La tendace est à la baisse. La concurrence va éroder ces niveaux, comme nous le voyons dans l’assurance emprunteur.

Le second bouleversement proviendra de la réglementation de la distribution de l’assurance. En effet, les obligations liées au devoir de conseil, à une nouvelle appréciation de la transparence et des conflits d’intérêts vont imposer de nouveaux comportements commerciaux. Sur ce plan, la belle mécanique de distribution que les banques ont mis en place avec succés, devra être revue.

La dernière interrogation est celle de la concurrence. Jusqu’à présent force est de constater l’impuissance des acteurs traditionnels à enrayer la marche en avant des filiales de banque sur leur propre territoire. Sauront-ils mettre suffisamment de pugnacité pour changer le cours des choses ?

Henri DEBRUYNE