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Le MEDI dans la presse
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La Caisse d’épargne (ré)invente l’intermédiaire en banque !

L’histoire économique est intéressante et parfois savoureuse. Un grand réseau bancaire français semble découvrir les vertus des réseaux d’indépendants.

Depuis plus de 150 ans, les compagnies d’assurance ont confié la distribution de leurs produits à des indépendants. Une force commerciale qui démontre encore aujourd’hui son efficience, mais ses succès reposent sur une alchimie dont l’ingrédient le plus sensible est d’ordre comportemental. Ces indépendants ont des caractéristiques propres qui découlent de ce qu’ils sont, de ce choix de vie et de la manière dont ils se meuvent dans cette forme d’exercice professionnel. Cela est si vrai, que la sélection opérée par le marché est au fond impitoyable. Beaucoup s’y essayent, mais le succès n’est pas l’apanage du plus grand nombre.

Bien éloignés des modèles économiques rationnels lissés par des analyses imparables, les succès s’appuient sur des qualités et des comportements bien particuliers. C’est ce qui rend d’ailleurs ces acteurs aussi attachants, efficaces que délicats à animer. Cela n’est pas propre aux indépendants, certains réseaux à statut de salarié, mais avec des modes d’activités comparables, ont des comportements similaires. Les travaux conduits par le MEDI depuis longtemps ont mis en évidence des logiques, que d’aucuns appellent des biais comportementaux, soulignant des modes de fonctionnement qui expliquent la différence entre le succès et l’échec. Et, ce n’est que faiblement lié à l’environnement économique, à la matière assurable ou au soutien de l’organisation, car certains réussissent dans des situations déprimées alors que d’autres peinent dans des secteurs réputés porteurs.

Cinq facteurs sont constants.

Le premier, irrécusable, dépend du mode d’organisation. Celui-ci doit préserver l’autonomie et le mode d’exercice de ces indépendants.
Le second est lié à la qualité de leur recrutement qui doit mettre en évidence des capacités d’implication, voire entrepreneuriales et révéler des personnalités affirmées.
Le troisième tient au mode d’animation de ces indépendants qui requiert une approche, des méthodes et par-dessus tout un savoir être bien particulier, finalement peu répandu.
Le quatrième est la prise en compte de ce que ces acteurs, dont l’essence est un fort engagement personnel, ressortent de typologies comportementales précises dont chacune nécessite des approches individualisées. Ensuite, un aspect central est la relation au client, elle est viscérale. Même si le client est celui de la banque ou de la compagnie d’assurance, il est d’abord vécu comme celui de l’intermédiaire.
Enfin, on ne marie pas des réseaux d’indépendants à fonctionnement typé avec d’autres d’une autre nature comportementale. Leurs aspirations, leurs ambitions et leurs identités professionnelles sont trop différentes. Toute l’expérience des multi-canaux est là pour le démontrer.

La bonne gestion de ces éléments fait le succès de ces réseaux d’indépendants et c’est toute la difficulté de leur animation. L’expérience de la franchise ou des franchises, puisqu’il existe plusieurs modèles, confirme ces observations. La relation de partenariat entre sociétés d’assurance et intermédiaires s’avère cruciale pour ces derniers car elle conditionne directement leur ressenti et leur implication. C’est ainsi que les indicateurs qui mesurent la perception de confort commercial, de bien-être et de perspectives sont fortement corrélés. A la clé, ce qui se joue, c’est l’efficacité et la performance de ces professionnels. Des modes de fonctionnement bien éloignés de ceux des réseaux bancaires qui fait leur succès. Chaque modèle a sa cohérence, la rompre généralement se paie cash !

Enfin, il n’est pas inutile de rappeler, au moment où le qualificatif d’ubérisation est avancé comme un épouvantail, que ces intermédiaires seraient en réalité à tout le moins des agents commerciaux, statut d’ordre public protégé a minima par une directive européenne de 1986*.

Tel que décrit par l’ARGUS (**), le modèle de ces indépendants pourrait même faire étrangement penser au statut d’agent général d’assurances : « l'agent général est une personne physique ou morale exerçant une activité indépendante de distribution et de gestion de produits et de services d'assurance en vertu d'un mandat écrit délivré par une ou plusieurs entreprises d'assurances établies en France ».

Henri DEBRUYNE

*L'agent commercial est « un mandataire qui, à titre de profession indépendante, sans être lié par un contrat de louage de services, est chargé, de façon permanente, de négocier et, éventuellement, de conclure des contrats de vente, d'achat, de location ou de prestation de services, au nom et pour le compte de producteurs, d'industriels, de commerçants ou d'autres agents commerciaux. Il peut être une personne physique ou une personne morale. Ne relèvent pas des dispositions du présent chapitre les agents dont la mission de représentation s'exerce dans le cadre d'activités économiques qui font l'objet, en ce qui concerne cette mission, de dispositions législatives particulières » (article L 134-1 du Code de commerce).
Dès lors, si les agents d'assurances, dont le statut est défini par l'annexe V du Code des assurances, sont exclus de la qualification d'agent commercial, ainsi que les intermédiaires en opérations de banque, en revanche, les sous-agents d'assurances, "personnes physiques non salariées autres que les agents d'assurances" qui sont titulaires d'un mandat permanent de représentation pour solliciter ou recueillir la souscription d'un contrat d'assurance ou de capitalisation », sont en revanche des agents commerciaux, leur activité économique ne faisant pas l’objet, en ce qui concerne cette mission, de dispositions législatives particulières.
(**) « Concrètement, ces indépendants, qui pourront opter pour le statut d’auto-entrepreneur ou de Société anonyme par actions simplifiée (SAS), bénéficieront du statut de « mandataire exclusif » pour distribuer des produits bancaires, d’épargne et d’assurance (vie, dommages et prévoyance). Ils se verraient à la fois confier un portefeuille clients à préserver tout en réalisant des affaires nouvelles, rémunérées à la commission ».

L’assurance face aux défis de la complexité et à l’incertitude

L’horizon qui se dessine devant nous est à la fois complexe et incertain. Complexe comme le monde qui nous entoure ; incertain parce que nous ne le préparons pas. Or l’incertitude est notre réalité, et pour les assureurs leur fonds de commerce.

La complexité du monde qui nous entoure fait qu’aucune solution ne peut être simple. Les évolutions de consommations, les aspirations des clients, l’irruption du digital modulent les marchés. La concurrence impose sa loi. Ceux qui s’en éloignent, déclinent. Les MSI voient leurs parts de marché se tasser à la mesure de leur redressement tarifaire, rendu nécessaire par la préservation de leurs équilibres techniques. Les Intermédiaires résistent et, bonne nouvelle, les agents généraux regagnent un peu de terrain. Les gagnantes sont les filiales de banque, plus présentes, sinon plus agressives commercialement. Elles dominent la distribution d’assurance vie et, bon an, mal an, grignotent des parts de marché en assurance non-vie. Il faut dire que, pour les réseaux bancaires, l’apport de l’assurance est vital, et la résistance des tenants des marchés n’est pas très vigoureuse.

Ces données sont maintenant bien installées. Enfin, jusqu’à la prochaine offensive de nouveaux acteurs qui ne manqueront pas de s’emparer des demandes non satisfaites. Car les acteurs sur le terrain le sentent bien, les situations sont mouvantes, difficiles à cerner. Certes, les clients ont toujours été plus ou moins instables, mais désormais nous sommes au-delà de simples mouvements d’humeurs. Les niveaux d’exigences croissent, les attentes sont portées par des comportements nouveaux auxquels les assureurs ont du mal à répondre. Leurs organisations sont lentes, lourdes et ils ne sont guère aidés par des réglementations ou plus exactement une mise en œuvre étouffante.

Cette attitude « nez sur le guidon » est préoccupante. Elle ne favorise pas l’anticipation. Nous restons largement dans le verbe. Les analyses descriptives ne sont pas absentes, mais les réalisations restent embryonnaires, et la vision partagée inexistante. Les banques, sous la pression des Fintech, font l’amère expérience d’une rupture qu’elles n’avaient pas anticipée. Les assureurs n’en sont pas à l’abri. Arrêtons de croire, également, que l’analyse et l’anticipation sont de la responsabilité exclusive des dirigeants. Tous ceux qui agissent dans le concert professionnel sont concernés.

Comment être agile, réactif, à l’écoute des clients et innovant lorsque l’évolution réglementaire est déclinée d’une manière aussi tatillonne et nous éloigne de l’analyse pondérée et du bon sens ? Comment gérer les exigences de profitabilité, aussi légitimes soient-elles, sans tomber dans la course à la performance la plus réductrice qu’il soit pour le service aux clients ? Comment intégrer la révolution numérique, sa vague d’opportunités et son lot de contraintes ? De fait, l’incertitude est à la mesure de notre faible lecture de l’avenir même le plus immédiat et à notre propension à rechercher des certitudes. Nous avons tous intérêt à admettre que l’incertitude est inhérente à notre fonctionnement. Nous devons apprendre à travailler avec elle et faire une place, la plus large possible, à la modestie et au pragmatisme. Personne ne sait ce qui fonctionnera demain. Essayons, faisons des expériences et surtout évitons d’en faire des leçons !

Sur ce plan, revenir aux réalités de terrain et à ce qu’attendent les clients sera salutaire. Réinstaurer l’écoute pour éviter de construire des offres, comme des normes, déconnectées des réalités et inefficaces.

Ceci est aussi vrai pour les législateurs, les fonctionnaires chargés de mettre en œuvre que pour les acteurs de l’assurance.

Henri DEBRUYNE