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Les brèves du MEDI
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Le MEDI dans la presse
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La DDA et le digital renforcent le conseil humain

La prééminence du conseil humain se trouve à la convergence de deux mouvements. Le premier est le renforcement du devoir de conseil, le second est l’arrivée à maturité de nouveaux outils apportés par la vague digitale.

Bien loin des fantasmes du remplacement de l’homme par la machine, l’Intelligence artificielle trouve progressivement sa place dans les activités commerciales. Elle supplée le professionnel pour le libérer de tâches administratives et / ou répétitives et lui permettre de donner la pleine mesure de son analyse et de ses conseils. Cela vient à point nommé. La DDA impose de délivrer un conseil personnalisé et de respecter un processus formalisé.

Un formalisme prégnant qui s’il n’est pas soutenu par les outils ad hoc aura tendance à brider le dynamisme commercial. Or, ces outils, outre le fait qu’ils peuvent être des guides pour ne rien omettre, permettent de libérer du temps commercial. Ce qui potentiellement aide les distributeurs à optimiser leur prestation et à se consacrer à l’essentiel : le client.

Le conseil, désormais pierre angulaire de l’action commerciale prend une place croissante. Le MEDI évalue le temps nécessaire à l’évaluation des besoins des clients, la délivrance du conseil et l’acte de vente stricto sensu à une heure pour un produit sans complexité particulière, parfois un second entretien sera nécessaire. Quoiqu’il en soit, cela représente un doublement du temps consacré à la réalisation d’un acte commercial jusqu’ici estimé à 25 minutes.

Si le conseil reste et restera l’apanage de l’intervenant humain, l’intelligence artificielle aidera à ce qu’il soit rendu, structuré dans les formes requises et elle en conservera la mémoire.

L’optimisation du temps commercial prends un relief particulier. Ce qui induit de replacer l’acte commercial dans le cadre global du multi-équipement du client et de sa fidélité, sans quoi l’objectif de rentabilité restera un leurre. Regarder l’approche client en 3D en quelque sorte ne pourra pas se faire sans le soutien des outils. Plus leurs fonctionnalités seront avancées et plus l’efficacité commerciale sera grande. Ce sont les premiers retours d’expériences qui mettent en évidence ces progrès.

Enfin, un point mérite d’être souligné. Les expériences en cours montrent qu’il ne suffit pas de mettre à disposition les outils et d’apprendre à s’en servir. Leur généralisation s’accompagne d’une profonde remise en compte des modes de fonctionnement et des pratiques de management. Repenser le parcours client, améliorer les prestations qui lui sont servies présuppose que les forces commerciales aient été préalablement mises en situation de maîtriser sereinement les nouveaux processus.

Ce sont elles qui in fine délivrent la valeur ajoutée, si elles n’y sont pas préparées, si elles n’ont pas un sentiment de maîtrise suffisant et si elles ne perçoivent pas que l’organisation les soutient, elles n’atteindront pas le niveau de performance souhaité. Mettre le client au centre implique que les commerciaux y soient déjà.

Henri Debruyne

L’assurance face aux défis de la complexité et à l’incertitude

L’horizon qui se dessine devant nous est à la fois complexe et incertain. Complexe comme le monde qui nous entoure ; incertain parce que nous ne le préparons pas. Or l’incertitude est notre réalité, et pour les assureurs leur fonds de commerce.

La complexité du monde qui nous entoure fait qu’aucune solution ne peut être simple. Les évolutions de consommations, les aspirations des clients, l’irruption du digital modulent les marchés. La concurrence impose sa loi. Ceux qui s’en éloignent, déclinent. Les MSI voient leurs parts de marché se tasser à la mesure de leur redressement tarifaire, rendu nécessaire par la préservation de leurs équilibres techniques. Les Intermédiaires résistent et, bonne nouvelle, les agents généraux regagnent un peu de terrain. Les gagnantes sont les filiales de banque, plus présentes, sinon plus agressives commercialement. Elles dominent la distribution d’assurance vie et, bon an, mal an, grignotent des parts de marché en assurance non-vie. Il faut dire que, pour les réseaux bancaires, l’apport de l’assurance est vital, et la résistance des tenants des marchés n’est pas très vigoureuse.

Ces données sont maintenant bien installées. Enfin, jusqu’à la prochaine offensive de nouveaux acteurs qui ne manqueront pas de s’emparer des demandes non satisfaites. Car les acteurs sur le terrain le sentent bien, les situations sont mouvantes, difficiles à cerner. Certes, les clients ont toujours été plus ou moins instables, mais désormais nous sommes au-delà de simples mouvements d’humeurs. Les niveaux d’exigences croissent, les attentes sont portées par des comportements nouveaux auxquels les assureurs ont du mal à répondre. Leurs organisations sont lentes, lourdes et ils ne sont guère aidés par des réglementations ou plus exactement une mise en œuvre étouffante.

Cette attitude « nez sur le guidon » est préoccupante. Elle ne favorise pas l’anticipation. Nous restons largement dans le verbe. Les analyses descriptives ne sont pas absentes, mais les réalisations restent embryonnaires, et la vision partagée inexistante. Les banques, sous la pression des Fintech, font l’amère expérience d’une rupture qu’elles n’avaient pas anticipée. Les assureurs n’en sont pas à l’abri. Arrêtons de croire, également, que l’analyse et l’anticipation sont de la responsabilité exclusive des dirigeants. Tous ceux qui agissent dans le concert professionnel sont concernés.

Comment être agile, réactif, à l’écoute des clients et innovant lorsque l’évolution réglementaire est déclinée d’une manière aussi tatillonne et nous éloigne de l’analyse pondérée et du bon sens ? Comment gérer les exigences de profitabilité, aussi légitimes soient-elles, sans tomber dans la course à la performance la plus réductrice qu’il soit pour le service aux clients ? Comment intégrer la révolution numérique, sa vague d’opportunités et son lot de contraintes ? De fait, l’incertitude est à la mesure de notre faible lecture de l’avenir même le plus immédiat et à notre propension à rechercher des certitudes. Nous avons tous intérêt à admettre que l’incertitude est inhérente à notre fonctionnement. Nous devons apprendre à travailler avec elle et faire une place, la plus large possible, à la modestie et au pragmatisme. Personne ne sait ce qui fonctionnera demain. Essayons, faisons des expériences et surtout évitons d’en faire des leçons !

Sur ce plan, revenir aux réalités de terrain et à ce qu’attendent les clients sera salutaire. Réinstaurer l’écoute pour éviter de construire des offres, comme des normes, déconnectées des réalités et inefficaces.

Ceci est aussi vrai pour les législateurs, les fonctionnaires chargés de mettre en œuvre que pour les acteurs de l’assurance.

Henri DEBRUYNE