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Le MEDI dans la presse
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La DDA et le digital renforcent le conseil humain

La prééminence du conseil humain se trouve à la convergence de deux mouvements. Le premier est le renforcement du devoir de conseil, le second est l’arrivée à maturité de nouveaux outils apportés par la vague digitale.

Bien loin des fantasmes du remplacement de l’homme par la machine, l’Intelligence artificielle trouve progressivement sa place dans les activités commerciales. Elle supplée le professionnel pour le libérer de tâches administratives et / ou répétitives et lui permettre de donner la pleine mesure de son analyse et de ses conseils. Cela vient à point nommé. La DDA impose de délivrer un conseil personnalisé et de respecter un processus formalisé.

Un formalisme prégnant qui s’il n’est pas soutenu par les outils ad hoc aura tendance à brider le dynamisme commercial. Or, ces outils, outre le fait qu’ils peuvent être des guides pour ne rien omettre, permettent de libérer du temps commercial. Ce qui potentiellement aide les distributeurs à optimiser leur prestation et à se consacrer à l’essentiel : le client.

Le conseil, désormais pierre angulaire de l’action commerciale prend une place croissante. Le MEDI évalue le temps nécessaire à l’évaluation des besoins des clients, la délivrance du conseil et l’acte de vente stricto sensu à une heure pour un produit sans complexité particulière, parfois un second entretien sera nécessaire. Quoiqu’il en soit, cela représente un doublement du temps consacré à la réalisation d’un acte commercial jusqu’ici estimé à 25 minutes.

Si le conseil reste et restera l’apanage de l’intervenant humain, l’intelligence artificielle aidera à ce qu’il soit rendu, structuré dans les formes requises et elle en conservera la mémoire.

L’optimisation du temps commercial prends un relief particulier. Ce qui induit de replacer l’acte commercial dans le cadre global du multi-équipement du client et de sa fidélité, sans quoi l’objectif de rentabilité restera un leurre. Regarder l’approche client en 3D en quelque sorte ne pourra pas se faire sans le soutien des outils. Plus leurs fonctionnalités seront avancées et plus l’efficacité commerciale sera grande. Ce sont les premiers retours d’expériences qui mettent en évidence ces progrès.

Enfin, un point mérite d’être souligné. Les expériences en cours montrent qu’il ne suffit pas de mettre à disposition les outils et d’apprendre à s’en servir. Leur généralisation s’accompagne d’une profonde remise en compte des modes de fonctionnement et des pratiques de management. Repenser le parcours client, améliorer les prestations qui lui sont servies présuppose que les forces commerciales aient été préalablement mises en situation de maîtriser sereinement les nouveaux processus.

Ce sont elles qui in fine délivrent la valeur ajoutée, si elles n’y sont pas préparées, si elles n’ont pas un sentiment de maîtrise suffisant et si elles ne perçoivent pas que l’organisation les soutient, elles n’atteindront pas le niveau de performance souhaité. Mettre le client au centre implique que les commerciaux y soient déjà.

Henri Debruyne

La gouvernance des produits : De nouvelles responsabilités pour les concepteurs de produits et les distributeurs.

La gouvernance des produits est l’une des principales innovations de la directive distribution d’assurances*. Elle instaure un dispositif de validation de chaque produit en fonction des besoins réels des clients. L’objectif est de renforcer la protection des consommateurs. Un dispositif louable, mais qui n’est pas exempt d’ambiguïtés ! Il porte en germe une profonde évolution des relations entre les distributeurs et les entreprises d’assurance, particulièrement les intermédiaires.

Le POG** (product oversight and governance), un acronyme qui claque comme un drapeau, impose aux entreprises d’assurance ainsi qu’aux intermédiaires un ajustement permanent de leurs offres aux besoins des clients. Les concepteurs de produits d’assurance – entreprises et intermédiaires - doivent mettre en place un processus pour vérifier que les produits répondent aux besoins réels des clients. Les distributeurs, pour leur part, doivent maîtriser les produits et avoir une bonne connaissance du marché auquel ce produit est destiné.

Avant leur mise sur le marché, un processus doit valider que les produits imaginés correspondent bien aux besoins réels des clients auxquels ils sont destinés. Ce processus s’impose dès la conception de l’offre, il englobe les différentes phases d’élaboration, il détermine le marché visé et il choisit les canaux de distribution appropriés. Il indique également les consommateurs auxquels ces produits sont contre indiqués. Enfin, il est conçu comme un dispositif de révision régulière pour s’assurer que les conditions qui ont prévalu à la mise sur le marché restent actuelles, ou le cas échéant, nécessitent des adaptations. Il a donc vocation à être permanent. Le processus doit être écrit, ce qui souligne la volonté des autorités de formaliser les procédures.

Les distributeurs doivent à la fois bien connaitre les spécificités des marchés cibles et les produits concernés. Ce qu’il faut comprendre comme la nécessité de posséder une double compétence pour vendre les produits et pour bien servir les clients concernés. Là encore, un document écrit et actualisé en permanence sera mis à disposition des commerciaux.

En fait, nous sommes à la convergence de deux directives. D’une part, Solvabilité 2 qui, dans le pilier 2 consacré à la gouvernance des risques, fixe des règles précises sur les conditions de maîtrise des risques par les entreprises d’assurance. Cette maîtrise implique qu’elles conservent l’entière responsabilité des produits qu’elles conçoivent et, ipso facto de leur commercialisation. Et, d’autre part, bien évidemment, la directive distribution qui renforce la protection des intérêts des consommateurs. Malgré un effort de cohérence, des ambiguïtés subsistent. En premier lieu, entre l’obligation de conseil qui doit prendre en compte les besoins d’un client et lui délivrer une recommandation personnalisée et des produits dont l’élaboration répond à une logique d’écoute plus collective des besoins, ceux de la cible. Ensuite, l’un des enjeux va être la collecte des informations sur les marchés et la bonne compréhension de leurs besoins. Les distributeurs sont les mieux placés pour comprendre les clients et percevoir les réalités des marchés. Or, ces données « remontantes » d’une très grande richesse risquent de se télescoper avec le processus d’élaboration qui sera travaillé ailleurs et autrement.

Enfin, la gouvernance des produits porte en elle deux orientations majeures. La première est celle du choix des réseaux de distribution et des distributeurs. En effet, les concepteurs de produits devront à la fois choisir le canal ou les canaux les mieux appropriés, mais aussi s’assurer que les distributeurs ont les compétences requises et mettent en œuvre les bonnes pratiques commerciales. Cela mettra fin à l’idée selon laquelle chaque distributeur peut ou pourrait commercialiser toutes sortes de produits. Une conception généraliste du métier va disparaitre. Désormais, la faculté de commercialiser sera structurée par la compétence effective, vérifiée au moment où le produit va être vendu. La seconde évolution confirme une tendance à l’intégration des systèmes de distribution dans les processus des compagnies. La responsabilité accrue, de ces dernières, va conduire à faire évoluer leurs relations avec les distributeurs et particulièrement les intermédiaires. Elles devront objectiver le choix de travailler avec chacun d’entre eux, s’assurer de leur niveau de compétence et les contrôler, en particulier sur les pratiques commerciales. Inutile de souligner ici, l’ampleur du changement dans les relations entre les entreprises d’assurances et les distributeurs que cette évolution porte en germe.

Henri DEBRUYNE
Président du MEDI

*Publiée au JOUE du 2 février 2016. Cette directive sera applicable le 23 février 2018
**Article 25 de la directive sur la distribution des produits d’assurance

Source : EIOPA le 2 juin 2016 - Orientations préparatoires sur les modalités de gouvernance et de surveillance des produits par les entreprises d’assurance et les distributeurs de produits d’assurance