Loi PACTE : Epargne retraite et ses enjeux opérationnels
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Le Plan d’Epargne Retraite : c’est parti ! Il reste à convaincre les épargnants.

Le Pouvoirs publics mettent de l’ordre dans les dispositifs d’épargne-retraite complémentaire. Désormais, le PER qu’il soit collectif (PEReco) ou individuel (PERI) est le véhicule de retraite complémentaire. Il reste à réussir son arrivée sur le marché.

Le Gouvernement est ambitieux. Il vise 300 milliards d’€ d’encours en 2022 (230 Md€ aujourd’hui), mais reste modeste face à l’assurance-vie et ses 1700 milliards d’euros. Les assureurs, comme les banquiers et les autres distributeurs ont fourbi leurs arguments et montrent un appétit d’autant plus acéré que l’assurance vie est clairement en ligne de mire. Le danger de cannibaliser l’une au profit de l’autre et, au bout de compte, d’opérer un transfert sans accroître le volume global de la collecte est bien réel. Il faut donc être présent sur les deux fronts.

A n’en pas douter, les concepteurs de produits ont fait ce qu’il fallait pour être prêts dans les temps avec des propositions bien affutées. Maintenant, il reste à convaincre les épargnants. Et là, la montagne à gravir reste élevée. Il va falloir développer des trésors de pédagogie, mobiliser une énergie considérable pour convaincre de l’intérêt du PER.

Autrement dit, l’essentiel reste à faire d’autant que le déploiement du conseil au meilleur niveau devient incontournable. Non seulement parce que la réglementation en a fait une obligation supérieure, singulièrement renforcée par la loi Pacte, mais parce que la retraite n’est pas une question simple. Outre sa complexité, elle touche à l’essence même des projets de vie de chaque client. Autant dire que le niveau de confiance qui va s’investir dans celui ou ceux qui vont permettre de satisfaire ces projets doit être le plus élevé possible et constant dans la durée.

Dans un monde où la défiance est devenue la norme, le vecteur le moins discrédité reste la relation humaine directe, mais il est par essence fragile. Il faut donc investir sur lui, le renforcer sans cesse et tout faire pour le préserver. Cela ne se fera pas simplement par la distribution de bons argumentaires, ou le balisage des processus de commercialisation. L’effort doit porter sur la dimension pédagogique du conseil personnalisé.

Profitons-en pour faire un sort au tabou des frais. Proposer un PER est chronophage, il faut bien rémunérer le temps commercial qui d’ailleurs sera accru. Heureusement, dans sa grande sagesse le Parlement s’est refusé à encadrer ces frais. Si l’objectif est de développer l’épargne retraite en s’appuyant sur un conseil digne de ce nom, il faut payer ceux qui le délivrent sinon ils feront autre chose. De toute manière, la concurrence fera son œuvre en organisant une saine pression sur ces pratiques. L’histoire récente de la distribution de l’assurance nous en apporte la démonstration.

Enfin, autre tabou qu’il faut lever : tous les distributeurs de tous les réseaux ne sont pas aptes à distribuer des produits somme toute complexes. C’est déjà une affaire de spécialiste et cela le sera de plus en plus. La compétence est aussi une des composantes de la confiance.

Henri DEBRUYNE

L’ubérisation du conseil est-elle en marche ?

Le conseil est présenté, par les promoteurs de la directive distribution, comme le moyen d’ajuster les solutions d’assurance aux besoins réels de clients. Dans le même temps, diverses initiatives tendent à faire reconnaitre les robots comme des acteurs de plein exercice de cette fonction essentielle. Attention, il existe un risque d’appauvrissement de la réalité du conseil au moment même où celui-ci est revalorisé.

A Londres comme à Bruxelles, le conseil est prôné comme un garant de la protection des consommateurs. Un devoir renforcé par une dimension d’autonomie qui le détache de la commercialisation du produit et le rend autonome. Une fonction qui est consommatrice de temps, de compétences et donc couteuse. De fait, les prescriptions réglementaires qui seront effectives dans moins de deux ans sont précises et formelles. Elles ont donc un coût que d’aucuns imaginent de minimiser en recourant à des traitements automatisés. En Grande-Bretagne le débat est ouvert. Un rapport récent établi à la demande conjointe du régulateur (la FCA) et du Trésor britannique prône le développement des robots-advisors. Ces conseillers en gestion de patrimoine automatisés ont l’ambition d’assurer la gestion de portefeuilles en ligne avec une faible intervention humaine. A Bruxelles, les services de Jonathan Hill, commissaire européen aux services financiers, semblent imaginer que ces modes de traitements puissent être les leviers du conseil de demain en assurance vie comme non-vie.

Certes, les capacités de ces logiciels sont remarquables. Elles peuvent traiter des masses d’opérations, et leurs algorithmes sont prompts à en déduire des propositions ajustées et en tous points séduisantes. Toutefois, trois questions se posent. Sommes-nous au cœur de la dynamique du conseil qui suppose une écoute attentive et un ajustement fin pour bien identifier les réalités du client ? Y-a-t-il une perspective de rationalisation des coûts de nature à créer un réel différentiel en faveur des robots ? In fine reste la question de la relation avec le client qu’il faut intéresser, convaincre et accompagner dans le temps.

L’utilisation des robots suppose des logiciels particulièrement sophistiqués, capables d’évaluer les besoins réels des clients et leur tolérance au risque. Il leur faut aussi une grande capacité d’adaptation à des évolutions qui peuvent être rapides, celles du client comme celles de l’environnement. Qui en garantira la pertinence et comment sera-t-elle évaluée ? D’autant que l’utilisation de ces systèmes automatisés génère des biais. Les réponses sont appréciées très différemment selon qu’elles sont fournies à un interlocuteur humain ou à travers un questionnaire. Sur ce plan, un conseiller averti obtient des informations plus proches de la réalité avec une plus grande fiabilité. Il existe une autre dimension sur laquelle l’inter-relation humaine reste bien supérieure. Il s’agit de la connaissance des projets des clients pouvant déterminer l’accompagnement nécessaire en termes de planification des risques, comme d’épargne. Le conseil en ces matières est un art autant qu’une science. L’enjeu est de ne pas en appauvrir le contenu et donc la portée. A l’évidence, les robots peuvent être d’efficaces assistants, pour l’instant ils n’ont pas la maturité nécessaire pour dépasser le maitre ! Il est difficile de modéliser des procédures vivantes, des négociations sans cesse évolutives.

La génération des robots peut-elle être disruptive en termes de performance des coûts ? Là encore la démonstration n’est pas rapportée. Cet axiome suppose une industrialisation qui est loin, bien loin d’être démontrée. Les frais d’acquisition des contrats restent dans des fourchettes de coûts assez étroites. Enfin, il ne faut pas oublier qu’un client n’est pas une chose, il faut le conquérir et surtout le conserver. Cette dimension commerciale, cruciale, est de plus en plus présente dans les stratégies des acteurs. La menace d’Ubérisation reste pour autant présente en l’absence d’une définition claire du conseil. Elle invite également ceux qui font du conseil le cœur de leur activité et un atout différenciant, à faire progresser le contenu et la qualité de celui qu’ils rendent.

Henri DEBRUYNE
Président du MEDI