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L’assurance face à l’irrationalité des comportements des clients - L’interlocuteur humain reste incontournable

L’environnement général perçu comme complexe ou fuyant relance la question lancinante des comportements pour partie irrationnels des clients. L’émergence de process par définition rationnels n’y change rien. C’est le rôle de l’interlocuteur qui fait la différence.

L’assurance est complexe et le restera. Aussi diverse que la vie, aussi multiple que les trajectoires humaines, elle est anxiogène et immatérielle. Il suffit de prendre conscience de la masse de questions, d’informations, de documents, de mises en garde lors de la souscription d’un contrat même perçu comme banal pour comprendre pourquoi le client est bien disposé car il devrait fuir avant la fin du premier contact utile.

Les efforts de rationalisation, de simplification n’y changent rien. Tout cela reste impénétrable et surtout le client n’a pas envie d’y rentrer. Aussi reste-t-il à la périphérie du sujet et comme le disent les spécialistes adopte des comportements réels rarement conformes à la théorie des choix rationnels. Ce qui fait que l’interlocuteur humain est et reste incontournable. Il réduit les écarts de compréhension – la fameuse asymétrie de l’information - et permet au client de ne pas se perdre dans un dédale d’informations et de choix possibles. Il a la capacité unique d’ajuster la demande et l’offre.

Cette réalité donne aux distributeurs un atout considérable, identifié depuis longtemps à travers le vecteur de la confiance. En fait, ce n’est qu’une prédisposition favorable. Elle suppose que le distributeur fasse correctement son travail ce qui nécessite de donner les bonnes informations et de délivrer le juste conseil. Ce n’est pas une utopie puisque la directive distribution a renforcé clairement les obligations qui pèsent sur les distributeurs, en particulier dans ce domaine.

Las, alors que le conseil est une obligation personnalisée et donc doit être rendu de personne à personne, d’aucuns s’échinent à le standardiser pour que le distributeur ne soit que le collecteur des besoins et des attentes du client. Le reste étant traité soit par un back office, soit par un robot pétri d’intelligence artificielle. C’est une double perversion, du code des assurances, d’une part, et, d’autre part de la nécessité à travers l’interrelation, d’informer, conseiller et accompagner chaque client. L’aider à s’y retrouver, fonder sa confiance et apaiser ses inquiétudes se fait à travers l’interrelation humaine et pour l’instant personne n’a trouvé d’alternative crédible. Les dernières recherches scientifiques montrent que l’absence d’interrelation génère des biais comportementaux dont les effets sont bien plus pénalisants y compris pour les résultats techniques des assureurs.

Dans des temps où l’irrationalité prend des proportions préoccupantes, il est impératif de remettre l’humain au cœur du dispositif et de ne pas en faire le supplétif de systèmes désincarnés.

Les comportements sont ce qu’ils sont, certes nous pouvons mieux les connaitre pour mieux les comprendre, mais pas les changer.

Henri DEBRUYNE

L’ubérisation du conseil est-elle en marche ?

Le conseil est présenté, par les promoteurs de la directive distribution, comme le moyen d’ajuster les solutions d’assurance aux besoins réels de clients. Dans le même temps, diverses initiatives tendent à faire reconnaitre les robots comme des acteurs de plein exercice de cette fonction essentielle. Attention, il existe un risque d’appauvrissement de la réalité du conseil au moment même où celui-ci est revalorisé.

A Londres comme à Bruxelles, le conseil est prôné comme un garant de la protection des consommateurs. Un devoir renforcé par une dimension d’autonomie qui le détache de la commercialisation du produit et le rend autonome. Une fonction qui est consommatrice de temps, de compétences et donc couteuse. De fait, les prescriptions réglementaires qui seront effectives dans moins de deux ans sont précises et formelles. Elles ont donc un coût que d’aucuns imaginent de minimiser en recourant à des traitements automatisés. En Grande-Bretagne le débat est ouvert. Un rapport récent établi à la demande conjointe du régulateur (la FCA) et du Trésor britannique prône le développement des robots-advisors. Ces conseillers en gestion de patrimoine automatisés ont l’ambition d’assurer la gestion de portefeuilles en ligne avec une faible intervention humaine. A Bruxelles, les services de Jonathan Hill, commissaire européen aux services financiers, semblent imaginer que ces modes de traitements puissent être les leviers du conseil de demain en assurance vie comme non-vie.

Certes, les capacités de ces logiciels sont remarquables. Elles peuvent traiter des masses d’opérations, et leurs algorithmes sont prompts à en déduire des propositions ajustées et en tous points séduisantes. Toutefois, trois questions se posent. Sommes-nous au cœur de la dynamique du conseil qui suppose une écoute attentive et un ajustement fin pour bien identifier les réalités du client ? Y-a-t-il une perspective de rationalisation des coûts de nature à créer un réel différentiel en faveur des robots ? In fine reste la question de la relation avec le client qu’il faut intéresser, convaincre et accompagner dans le temps.

L’utilisation des robots suppose des logiciels particulièrement sophistiqués, capables d’évaluer les besoins réels des clients et leur tolérance au risque. Il leur faut aussi une grande capacité d’adaptation à des évolutions qui peuvent être rapides, celles du client comme celles de l’environnement. Qui en garantira la pertinence et comment sera-t-elle évaluée ? D’autant que l’utilisation de ces systèmes automatisés génère des biais. Les réponses sont appréciées très différemment selon qu’elles sont fournies à un interlocuteur humain ou à travers un questionnaire. Sur ce plan, un conseiller averti obtient des informations plus proches de la réalité avec une plus grande fiabilité. Il existe une autre dimension sur laquelle l’inter-relation humaine reste bien supérieure. Il s’agit de la connaissance des projets des clients pouvant déterminer l’accompagnement nécessaire en termes de planification des risques, comme d’épargne. Le conseil en ces matières est un art autant qu’une science. L’enjeu est de ne pas en appauvrir le contenu et donc la portée. A l’évidence, les robots peuvent être d’efficaces assistants, pour l’instant ils n’ont pas la maturité nécessaire pour dépasser le maitre ! Il est difficile de modéliser des procédures vivantes, des négociations sans cesse évolutives.

La génération des robots peut-elle être disruptive en termes de performance des coûts ? Là encore la démonstration n’est pas rapportée. Cet axiome suppose une industrialisation qui est loin, bien loin d’être démontrée. Les frais d’acquisition des contrats restent dans des fourchettes de coûts assez étroites. Enfin, il ne faut pas oublier qu’un client n’est pas une chose, il faut le conquérir et surtout le conserver. Cette dimension commerciale, cruciale, est de plus en plus présente dans les stratégies des acteurs. La menace d’Ubérisation reste pour autant présente en l’absence d’une définition claire du conseil. Elle invite également ceux qui font du conseil le cœur de leur activité et un atout différenciant, à faire progresser le contenu et la qualité de celui qu’ils rendent.

Henri DEBRUYNE
Président du MEDI