Les prestations du MEDI
Les brèves du MEDI
Les brèves du MEDI
Les brèves du MEDI
Le MEDI dans la presse
Le MEDI dans la presse

La DDA et maintenant ?

Nous y sommes ! Depuis quelques jours la Directive sur la distribution de l’assurance est applicable. En réalité, si la grande masse des acteurs est loin d’être conforme, l’immense majorité s’est mise en situation de l’être. L’enjeu est désormais d’en faire un atout.

Derrière le défi de la conformité et de la formalisation des processus, la grande affaire est d’entrer dans une démarche d’amélioration de la relation client. L’objectif est de dépasser le formalisme pour adopter une démarche pro-active d’écoute, de sincérité et d’amélioration des réponses aux besoins des consommateurs, correctement évalués. Ce n’est pas mince. Pour beaucoup, cela représente une inversion de modèle. Il ne s’agit plus de vendre les produits du catalogue ou ceux du plan de développement, mais de répondre à des besoins.

Les nouvelles dispositions peuvent s’analyser comme un arsenal juridique conséquent et un frein à la commercialisation des produits. En réalité, elles imposent un processus vertueux de prise en compte des intérêts des clients. L’affirmation, souvent répétée comme un mantra, doit se traduire dans le fonctionnement quotidien comme dans les pratiques commerciales.

L’alternative a un côté binaire : Subir le corps de règles ou en faire une démarche positive. Il est clair que cela aura une incidence sur la performance des réseaux. Ceux qui feront le choix d’adapter leurs organisations, de renforcer l’autonomie et la responsabilité des distributeurs dans un réel souci partagé de répondre aux besoins du client, peuvent espérer très vite et de matière concomitante une amélioration de leurs performances. Ils feront de meilleures ventes, mieux qualifiées et plus stables. Ils s’installeront ou renforceront leur relation client dans la pérennité.

Cela n’est pas une vue de l’esprit, cela se mesure très concrètement et offre aux forces commerciales une réelle valorisation de leur dynamisme et de leur pugnacité. Faisons le pari qu’à moyen terme nous pourrons discerner dans leurs résultats économiques ceux qui auront pris ce virage de ceux qui continueront à se débattre dans une lecture restrictive sinon contraignante des obligations pour les minimiser et y consommeront l’essentiel de leur énergie.

Henri DEBRUYNE

Le grand chambardement !

Sept sièges de grands patrons de l’assurance et de la réassurance mondiales auront changé de titulaire en deux ans ! Une vague qui annonce une phase d’accélération des transformations.

En 24 mois (mai 2015 à avril 2017), la direction générale de sept groupes, parmi les plus grands acteurs d’assurances et de réassurance mondiaux, aura changé de titulaire. Une conjonction rare par son ampleur et qui se double d’un mouvement générationnel : cinq d’entre eux sont encore des quadras ! Un hasard certes, mais qui nous dit combien notre environnement est en pleine transformation.

Une nouvelle phase s’amorce donc. Elle révèle, en premier lieu, combien ces groupes mondiaux se distancient de leurs origines. La nationalité de leur dirigeant n’est plus absolument calée sur celle de l’origine des groupes qu’ils vont diriger. La mondialisation est là, perceptible et souligne que les enjeux se jouent sur des théâtres d’une autre dimension.Les pays auxquels ils sont encore identifiés, qui les ont vu naître et se développer, sont devenus trop étroits et subissent une croissance durablement faible. Ils vont de ce fait chercher leur aliment ailleurs. Ce qui dilue le poids et donc l’influence de leur origine. En conséquence, Les relations sont à réécrire entre ceux qui vivent dans et pour un périmètre local et les groupes dont la mondialisation est l’horizon. Car à l’évidence, les champs de vision, la perception et la hiérarchie des problèmes ne sont plus les mêmes. L’adhésion à un projet global suffisamment partagé pour être fédérateur ne coule plus de source même à l’heure ou la marque impose sa référence. L’un des tout premiers challenges de ces nouveaux managers est de proposer un projet qui réponde à cette nouvelle situation.

encart eclairage 73Ces dirigeants sont évidemment choisis pour leurs qualités hors normes, mais surtout pour maintenir leurs paquebots sur les crêtes de la performance. Et là, leurs discours sont quasi interchangeables : développement soutenu, gestion des risques maîtrisée, performance et rentabilité se retrouvent avec quasiment la même hiérarchie dans leurs engagements. Ce n’est pas nouveau, mais ces antiennes prennent une acuité particulière. Ces nouveaux dirigeants, plus que leurs prédécesseurs, ont été élevés dans ce culte, au demeurant incontournable. Nous pouvons donc nous attendre à un profilage accentué des groupes, des actions et des principes de gestion. L’arrivée de ces patrons se prolongera inévitablement par un renouvellement des équipes et des organisations pour servir les objectifs assignés. Au premier rang s’imposent la compliance, le digital et la relation client.

La compliance dont nous voyons bien depuis l’affaire Volkswagen combien des pratiques non encadrées, sinon douteuses, peuvent mettre en péril la pérennité d’un groupe mondial aussi puissant que riche ! Elle devient une préoccupation centrale parce qu’elle touche aussi à la responsabilité directe des dirigeants. Si elle se présente comme un ensemble de procédures contraignantes, il ne faut pas oublier que le premier principe est celui du respect dû aux clients. Nous ne sommes plus dans le verbe, mais l’exemplarité et c’est au management de l’impulser, en commençant par celui qui est en haut de la pyramide.

Le digital dont on parle beaucoup plus qu’on ne l’intègre dans les entreprises devrait logiquement changer de dimension. Principalement parce qu’il constitue un puissant levier de changement des organisations, d’optimisation de la gestion y compris relationnelle avec les clients, mais aussi dans les déclinaisons comportementales et culturelles. Les compagnies d’assurance ne peuvent pas rester à l’écart du considérable mouvement de digitalisation de la société.

Reste un grand dossier sur lequel tout le monde est pudique : celui de la relation client. Parmi les enjeux, le plus prégnant car il engage l’appareil commercial, le dispositif relationnel avec les assurés et in fine le portefeuille d’activités. Or, la difficulté de la mutation, le temps prévisible pour la mener et son extrême sensibilité ont conduit à l’évitement quasi-total du sujet. Aujourd’hui, il n’est plus possible de reculer. Nous allons vers une réorganisation profonde des systèmes commerciaux et de leur interaction dans l’organisation des compagnies. En clair, dix ans de travail ce qui correspond bien avec l’horizon professionnel des nouveaux dirigeants !

Henri DEBRUYNE
Président du MEDI