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Les brèves du MEDI
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Le MEDI dans la presse
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La DDA et le digital renforcent le conseil humain

La prééminence du conseil humain se trouve à la convergence de deux mouvements. Le premier est le renforcement du devoir de conseil, le second est l’arrivée à maturité de nouveaux outils apportés par la vague digitale.

Bien loin des fantasmes du remplacement de l’homme par la machine, l’Intelligence artificielle trouve progressivement sa place dans les activités commerciales. Elle supplée le professionnel pour le libérer de tâches administratives et / ou répétitives et lui permettre de donner la pleine mesure de son analyse et de ses conseils. Cela vient à point nommé. La DDA impose de délivrer un conseil personnalisé et de respecter un processus formalisé.

Un formalisme prégnant qui s’il n’est pas soutenu par les outils ad hoc aura tendance à brider le dynamisme commercial. Or, ces outils, outre le fait qu’ils peuvent être des guides pour ne rien omettre, permettent de libérer du temps commercial. Ce qui potentiellement aide les distributeurs à optimiser leur prestation et à se consacrer à l’essentiel : le client.

Le conseil, désormais pierre angulaire de l’action commerciale prend une place croissante. Le MEDI évalue le temps nécessaire à l’évaluation des besoins des clients, la délivrance du conseil et l’acte de vente stricto sensu à une heure pour un produit sans complexité particulière, parfois un second entretien sera nécessaire. Quoiqu’il en soit, cela représente un doublement du temps consacré à la réalisation d’un acte commercial jusqu’ici estimé à 25 minutes.

Si le conseil reste et restera l’apanage de l’intervenant humain, l’intelligence artificielle aidera à ce qu’il soit rendu, structuré dans les formes requises et elle en conservera la mémoire.

L’optimisation du temps commercial prends un relief particulier. Ce qui induit de replacer l’acte commercial dans le cadre global du multi-équipement du client et de sa fidélité, sans quoi l’objectif de rentabilité restera un leurre. Regarder l’approche client en 3D en quelque sorte ne pourra pas se faire sans le soutien des outils. Plus leurs fonctionnalités seront avancées et plus l’efficacité commerciale sera grande. Ce sont les premiers retours d’expériences qui mettent en évidence ces progrès.

Enfin, un point mérite d’être souligné. Les expériences en cours montrent qu’il ne suffit pas de mettre à disposition les outils et d’apprendre à s’en servir. Leur généralisation s’accompagne d’une profonde remise en compte des modes de fonctionnement et des pratiques de management. Repenser le parcours client, améliorer les prestations qui lui sont servies présuppose que les forces commerciales aient été préalablement mises en situation de maîtriser sereinement les nouveaux processus.

Ce sont elles qui in fine délivrent la valeur ajoutée, si elles n’y sont pas préparées, si elles n’ont pas un sentiment de maîtrise suffisant et si elles ne perçoivent pas que l’organisation les soutient, elles n’atteindront pas le niveau de performance souhaité. Mettre le client au centre implique que les commerciaux y soient déjà.

Henri Debruyne

Le grand chambardement !

Sept sièges de grands patrons de l’assurance et de la réassurance mondiales auront changé de titulaire en deux ans ! Une vague qui annonce une phase d’accélération des transformations.

En 24 mois (mai 2015 à avril 2017), la direction générale de sept groupes, parmi les plus grands acteurs d’assurances et de réassurance mondiaux, aura changé de titulaire. Une conjonction rare par son ampleur et qui se double d’un mouvement générationnel : cinq d’entre eux sont encore des quadras ! Un hasard certes, mais qui nous dit combien notre environnement est en pleine transformation.

Une nouvelle phase s’amorce donc. Elle révèle, en premier lieu, combien ces groupes mondiaux se distancient de leurs origines. La nationalité de leur dirigeant n’est plus absolument calée sur celle de l’origine des groupes qu’ils vont diriger. La mondialisation est là, perceptible et souligne que les enjeux se jouent sur des théâtres d’une autre dimension.Les pays auxquels ils sont encore identifiés, qui les ont vu naître et se développer, sont devenus trop étroits et subissent une croissance durablement faible. Ils vont de ce fait chercher leur aliment ailleurs. Ce qui dilue le poids et donc l’influence de leur origine. En conséquence, Les relations sont à réécrire entre ceux qui vivent dans et pour un périmètre local et les groupes dont la mondialisation est l’horizon. Car à l’évidence, les champs de vision, la perception et la hiérarchie des problèmes ne sont plus les mêmes. L’adhésion à un projet global suffisamment partagé pour être fédérateur ne coule plus de source même à l’heure ou la marque impose sa référence. L’un des tout premiers challenges de ces nouveaux managers est de proposer un projet qui réponde à cette nouvelle situation.

encart eclairage 73Ces dirigeants sont évidemment choisis pour leurs qualités hors normes, mais surtout pour maintenir leurs paquebots sur les crêtes de la performance. Et là, leurs discours sont quasi interchangeables : développement soutenu, gestion des risques maîtrisée, performance et rentabilité se retrouvent avec quasiment la même hiérarchie dans leurs engagements. Ce n’est pas nouveau, mais ces antiennes prennent une acuité particulière. Ces nouveaux dirigeants, plus que leurs prédécesseurs, ont été élevés dans ce culte, au demeurant incontournable. Nous pouvons donc nous attendre à un profilage accentué des groupes, des actions et des principes de gestion. L’arrivée de ces patrons se prolongera inévitablement par un renouvellement des équipes et des organisations pour servir les objectifs assignés. Au premier rang s’imposent la compliance, le digital et la relation client.

La compliance dont nous voyons bien depuis l’affaire Volkswagen combien des pratiques non encadrées, sinon douteuses, peuvent mettre en péril la pérennité d’un groupe mondial aussi puissant que riche ! Elle devient une préoccupation centrale parce qu’elle touche aussi à la responsabilité directe des dirigeants. Si elle se présente comme un ensemble de procédures contraignantes, il ne faut pas oublier que le premier principe est celui du respect dû aux clients. Nous ne sommes plus dans le verbe, mais l’exemplarité et c’est au management de l’impulser, en commençant par celui qui est en haut de la pyramide.

Le digital dont on parle beaucoup plus qu’on ne l’intègre dans les entreprises devrait logiquement changer de dimension. Principalement parce qu’il constitue un puissant levier de changement des organisations, d’optimisation de la gestion y compris relationnelle avec les clients, mais aussi dans les déclinaisons comportementales et culturelles. Les compagnies d’assurance ne peuvent pas rester à l’écart du considérable mouvement de digitalisation de la société.

Reste un grand dossier sur lequel tout le monde est pudique : celui de la relation client. Parmi les enjeux, le plus prégnant car il engage l’appareil commercial, le dispositif relationnel avec les assurés et in fine le portefeuille d’activités. Or, la difficulté de la mutation, le temps prévisible pour la mener et son extrême sensibilité ont conduit à l’évitement quasi-total du sujet. Aujourd’hui, il n’est plus possible de reculer. Nous allons vers une réorganisation profonde des systèmes commerciaux et de leur interaction dans l’organisation des compagnies. En clair, dix ans de travail ce qui correspond bien avec l’horizon professionnel des nouveaux dirigeants !

Henri DEBRUYNE
Président du MEDI